עם כל הכבוד לרעיון, למקורות האשראי, לערוצי השיווק ולטכנולוגיה, חברות קמות ונופלות על ההון האנושי. סביבת עבודה רעילה, תרבות ארגונית קלוקלת, חוסר התאמה בתפקידי המפתח ומבנה מסורבל עלולים לפגוע בגיוס טאלנטים ובשימורם, ואף למוטט את הבית כולו.
טעות נפוצה בהקשר של גיוס כוח אדם היא "להיצמד לספר" - לחלוקת התפקידים המקובלת בתעשייה, ואפילו בתת הסקטור הספציפי, שכלל לא בטוח שהיא רלוונטית לארגון שלנו ודווקא בעת הזאת. עוד טעות, שבאה לידי ביטוי גם בהתרחבות ובפתיחת שלוחות מעבר לים, היא להזדרז ולחלק טייטלים (C-level) על פי הסדר הכרונולוגי של הצטרפות העובדים לחברה. כדאי לשקול להמתין עם זה מעט עד להתייצבות הביזנס.
לפני שמפרסמים מודעות דרושים בפלטפורמות השונות או פונים לחברות ההשמה, חשוב להגדיר במדויק, קודם כול לעצמנו, מה ואת מי אנחנו מחפשים. כאן הכוונה לא רק לנתונים היבשים שבקורות החיים. בתפקידים מסוימים, תכונות חברתיות כמו יחסי אנוש ועבודת צוות (team player) הן קריטיות לא פחות מהידע הטכני. באחרים, דווקא יכולת למידה ועבודה עצמית היא המפתח. עשויות להיות גם תכונות סף שעם היעדרן לא ניתן להשלים, כגון בעיות אמינות, יהירות יתר, חוסר סבלנות והיעדר מוטיבציה. את אלו נוכל לא אחת לגלות דרך המלצות ושיחות עם מעסיקים קודמים.
כדי לוודא שהמועמדים הטובים ביותר מגיעים אלינו למיונים, חשוב תחילה לוודא שהם יודעים עלינו ועל המשרות שאנחנו מציעים. זה אולי נשמע מובן מאליו, אבל מתברר שזו מיומנות בפני עצמה. שימוש אפקטיבי ברשתות חברתיות ובמילות מפתח, מיתוג מעסיק (Employer Branding) נכון, התגברות על מכשולים גיאוגרפיים וכמובן, תשומת לב לניואנסים ודגלים אדומים בראיונות - כל אלה מצריכים ניסיון מתאים.
בחברות גדולות אמונה על הנושא מחלקת משאבי אנוש, שגם מסתייעת לא אחת בגורמים חיצוניים בתהליך. זה בסדר גמור כאמצעי סינון. יחד עם זאת, בשלבים המתקדמים, חשוב שיראיין את המועמדים אדם הקרוב ככל שניתן למשרה המיועדת - אם זה המנהל הישיר או חבר צוות המכיר היטב את הצורך, ואף יוכל לזהות סימני אזהרה במה שנוגע ל-Soft skills.
גיוס בשיטת "חבר מביא חבר" עשוי להיות מבורך, ולא בכדי חברות רבות מתגמלות עובדים על איוש מוצלח של משרה פנויה. מהצד השני, אסור שזה יבוא על חשבון הגיוון וההכלה - ולא רק מסיבות חברתיות-מוסריות (ויחצניות). אינספור מחקרים מראים כי ארגון מגוון מביא דפוסי חשיבה מגוונים, יצירתיות והיכרות בלתי אמצעית עם קהלי יעד שונים. כך הוא יכול לענות בצורה מיטבית על הצורך ולשפר את המוצר כבר ב-Design.
בשנים האחרונות מתמודדות תעשיות ההייטק בישראל עם מחסור בטאלנטים. המצוקה לא מסתיימת עם גיוס העובדים, שכן זמני ההישארות בחברה הולכים ומצטמצמים. במקרים רבים, גם מהנדסת תוכנה שזה עתה הגיעה אלינו כבר מתמיינת לתפקיד הבא. מה שהופך את אתגר השימור לגדול במיוחד ואקוטי לביזנס עצמו.
מתברר שמה שעושה את ההבדל - לצד השכר והתנאים, ומאז הקורונה גם ההקפדה על שעות עבודה ושגרת חיים (Work-life balance) - אלה האתגר וההגשמה העצמית. מכאן הצורך להעשיר עובדים, לאפשר להם המשך למידה ורכישת הסמכות וכלים (גם לקראת התפקיד הבא), להצמיח עבורם אופק לקידום בתוך הארגון, למעלה ולרוחב, לתת להם ליזום ולהוביל וגם לשבור היררכיות ישנות. המודל של Skills-based organization (SBO), שבו העובדים ממופים ומצוותים על פי המיומנויות והביצועים ולאו דווקא הוותק והתואר הפורמלי, הולך וצובר תאוצה. וכמובן, בימי העבודה ההיברידית, זהות ושייכות ארגונית הן אתגר שיש לתת עליו את הדעת.
אף שהשוק מתחיל להשתנות, ויש יותר מתמודדים על המשרות הפנויות, אתגרי האיתור, הסינון והשימור לא פחתו, ומכיוון שארגון טוב הוא סך העובדים בו, זה השלם הגדול מחלקיו, אסור להקל ראש בסוגיית משאבי האנוש. בסוף, המשאבים הללו אמורים להניב את התשואה הגבוהה ביותר על ההשקעה.