בתקופת משבר הקורונה העולמי, ארגונים רבים נאלצו באופן פתאומי וללא הכנה לאפשר לעובדות ולעובדים לעבור למתכונת של עבודה מהבית. לאתגר היה פן טכנולוגי (מעבר למחשבים ניידים, רשת חיבור מרחוק ועוד), ופן תהליכי-ניהולי רך, שכלל פיתוח יכולות ניהול מרחוק. מרבית הארגונים פיתחו יכולות מהירות (גם אם ראשוניות) בפן הטכנולוגי, אולם הפן התהליכי-ניהולי דרש משאבי תכנון והכשרה רבים יותר, ונמצא עדיין בעיצומו.
מלבד החוסן הארגוני והתמיכה בהמשכיות העסקית, היכולת החדשה לעבוד מרחוק, מביאה עמה גם יתרונות משמעותיים, כגון שביעות רצון העובדות והעובדים, חיסכון בזמן עמידה בפקקים, יותר הזדמנויות לבלות בחיק המשפחה, וגם האפשרות העתידית מבחינת הארגונים לצמצום עלויות הנדל"ן ותחזוקת מבנים שוטפת.
כיום, כשנראה כי ה"הנורמלי החדש" של תקופת פוסט הקורונה כבר כאן, זה הזמן עבור הארגונים לבחון כיצד לחזור באופן מיטבי לשגרה החדשה ואיזה מודל העסקה עליהם לאמץ. האם לחזור באופן מלא לעבודה במשרדים? האם להמשיך לעבוד מרחוק או ליישם את מודל העבודה ההיברידי שמשלב את העבודה מהמשרד עם עבודה מרחוק? ואם כן, כיצד למצוא את האיזון הנכון בין השניים?
כחלק מהבחינה הזו, כדאי להתמקד ב-7 נושאים מרכזיים, שיעזרו לארגון לגבש את המודל ההיברידי המתאים ביותר עבורו ולצלוח את החזרה לשגרה בצורה הטובה ביותר:
- מיפוי יחידות ועיסוקים והגדרת תמהיל ימי בית-משרד ביחידות השונות בארגון
על מנת לבדוק את הבשלות של היחידות השונות במשרד למעבר לעבודה היברידית, נדרש למפות את היחידות הקיימות, תוך הסתכלות על סוגי העיסוקים ודירוגם בהתאם לשני פרמטרים מרכזיים:
* באיזו מידה אופי העבודה ביחידה עצמאי אל מול עבודה משותפת למספר עובדים או צוותים?
* באיזו מידה אופי העבודה ביחידה דורש נוכחות פיזית במשרד מבחינת גישה למשאבים?
ככל שביחידה מסוימת יש נטייה גבוהה יותר לעבודה עצמאית וצורך נמוך יותר בגישה למשאבים פיזיים, כך מומלץ לאפשר לה עבודה מהבית בהיקף משמעותי יותר. לדוגמה, עובדי סייבר וטכנולוגיה יוכלו לעבוד מהבית יותר מעובדי המחסן או הארכיב.
על הארגון להגדיר את התמהיל המתאים ביותר של ימי בית ומשרד עבור כל יחידה. בנוסף לאופי התפקיד, חשוב להביא בחשבון פרמטרים נוספים, כגון שוויון בין העובדים והתחושות שעלולות להתעורר אם חלקם יוכלו לעבוד מהבית וחלקם לא. בנוסף, בעת הגדרת התמהיל נדרש להתייחס לחלוקת הימים בכל אחד מהצוותים. האם תרצו להגדיר יום שבו הצוות כולו נפגש במשרד? ימים מרוכזים מהבית? לכל החלטה כזאת השלכות רבות על הניהול היומיומי של הצוות. - הגדרת קווים מנחים לשמירת Work-life-fit
סקרים רבים מראים כי שמירת איזון בית-עבודה, מהווה גורם מרכזי בבניית תחושת הרווחה האישית של העובדות והעובדים (well-being), ולה השפעה מהותית על רמת ביצועים, מעורבות, שייכות והנאה מהעבודה ונטיית העובדים להמליץ על מקום עבודתו לחבריו. יתרה מזו, בסקר מגמות ההון האנושי הגלובלי בשנת 2020, 80% מהארגונים המשתתפים דירגו את רווחתם האישית של העובדים כחשובה ביותר להצלחת הארגון.
במעבר לעבודה היברידית קיימת אפשרות לשיפור איזון בית-עבודה, על ידי הגברת הנוכחות של העובד או העובדת בבית במהלך השבוע. יחד עם זאת, עבודה מאסיבית מהבית עלולה להביא לטשטוש הגבולות ולמנוע אפשרות ניתוק ו"ניקוי ראש" מהמתרחש בבית.
על מנת להתגבר על קושי זה ולייצר איזון ראוי, על הארגון להגדיר קווים מנחים - ביניהם תחימת זמני העבודה מהבית, שיקוף זמינות העובדים למנהל ולחברי הצוות, הגדרת סדר יום קבוע לימי העבודה מרחוק, יצירת אזור נפרד לסביבת העבודה מרחוק ועוד. - עידוד תהליכי חדשנות ויזמות ארגונית
אנחנו יודעים היום שלאינטראקציה החברתית יש תפקיד מרכזי ביצירת תהליכי חדשנות, הפריה הדדית וקידום יזמות בארגון. חדשנות ארגונית מתקיימת כשאנשים נפגשים זה עם זה, לאו דווקא במפגשים פורמאליים. היא מתרחשת בשיחות מסדרון, ליד מכונת הקפה (הברזייה המודרנית). עם הירידה במפגשים אגביים, אנו צופים סיכון לתהליכי החדשנות בארגון. כדי להתמודד עם הסיכון, ההמלצה היא לשים תהליכים אלו בפוקוס. לייצר מפגשים לא פורמאליים שיהוו קרקע לסיעור מוחות והפריה הדדית, ולהגדיר מה הן אותן פגישות אסטרטגיות עבורן נבחר להיפגש באופן פרונטלי. בפגישות המתנהלות מרחוק, מומלץ להשתמש בכלים טכנולוגיים המאפשרים חוויה אינטראקטיבית לכלל המשתתפים ומעודדים דינאמיות ויצירתיות.
חדשנות ארגונית מתקיימת כשאנשים נפגשים זה עם זה, לאו דווקא במפגשים פורמאליים | צילום: By Dafna A.meron, shutterstock - פיתוח מנגנונים להערכת פרודוקטיביות מבוססת תפוקות
במעבר לעבודה היברידית המנהלים רואים פחות את עובדיהם במשרד, דבר שמגביר תחושת חוסר השליטה והבקרה על פעילות העובדים ומעלה שאלה – "האם העובדים באמת עובדים כשהם נמצאים בבית?". על מנת לתת מענה לשאלה זו, הארגון נדרש לפתח מנגנונים למעקב אחר הביצועים ולהערכת פרודוקטיביות, תוך מעבר ממדידת העובדים לפי תשומות (העברת כרטיס ובדיקת שעות), לעבודה לפי תפוקות (התוצרים) והתנובות (הערך המיוצר).
התמקדות בתפוקות, תוך הגדרת יעדים ברורים וברי השגה, רמת התוצר הנדרשת ולוחות הזמנים, תאפשר מעקב ובקרה עקביים ומדויקים, תוך העצמת העובדים והערך שלהם לארגון. - שימור תחושת החיבוריות (Belonging) של העובד לארגון
אחד האתגרים המרכזיים שארגונים נתקלים בהם בעת המעבר לעבודה היברידית, הוא להצליח לשמר את גאוות היחידה ותחושת החיבוריות והשייכות של העובדות והעובדים לארגון. גם במקרים בהם הוחלט על יום עבודה אחד מרחוק, לא נרצה לראות 20% ירידה בתחושת החיבור לארגון. הדבר מהווה גם סיכון בנטישה וקושי בשימור עובדים לטווח זמן ארוך. על מנת להתמודד עם הקושי, על הארגון לשים בפוקוס את נושא החיבוריות לארגון, ולפתח שגרה שתאפשר יצירת זהות וערכים משותפים, הגברת מוטיבציה, זיהוי מצוקות וטיפול בהן וכדומה. - שימוש בטכנולוגיות מתקדמות
שימוש בטכנולוגיות מתאימות עשוי להקל על הארגון בניהול הפעילות היומיומית במתכונת היברידית. ביניהן כלים לניהול התקשורת הפנים ארגונית, כלים לניהול משימות וצוותים, ניהול מסמכים מכל מקום (בענן), שיתוף וניהול ידע, כלי למידה והכשרה מרחוק, טכנולוגיות לזימון עמדות במשרד בהושבה גמישה (Hoteling) ועוד. הטמעת כלים אלה תתבצע כחלק מתהליכי ניהול השינוי מול העובדים.
עינבל נמיר, ראש תחום סביבת עבודה עתידית, Deloitte | צילום: אלמוג סוגבקר, יח"צ - קליטת עובדים חדשים ותהליכי למידה ופיתוח ארגוני
אחד האתגרים הגדולים שליוו אותנו בתקופה האחרונה, הוא קליטת עובדות ועובדים חדשים מרחוק, ללא מפגשי חניכה פרונטליים. על מנת לשמור על העמידות הארגונית, ארגונים צריכים לפתח שיטות גיוס, קליטה והכשרה של עובדים מרחוק, ולהכשיר צוותים שידעו לבצע תהליכים אלו באמצעים טכנולוגיים וברגישות הנדרשת.
גם תהליכי הלמידה והפיתוח הארגוני עברו שינוי דרמטי. מנהלי הפיתוח הארגוני צריכים כעת לרענן את תוכנית הלמידה והפיתוח שלהם, תוך יצירת מודל המאפשר "ליהנות מכל העולמות", דוגמת שילוב של למידה מקוונת מרובת משתתפים ולמידה פרסונלית חווייתית בסדנאות פרונטאליות מצומצמות.
לסיכום, עומדת בפנינו הזדמנות ייחודית לנצל את הדרמה הגדולה שעברנו בשנה החולפת, ולהביא רוח רעננה, חדשנית ונכונה יותר לארגון. רגע לפני שאנחנו חוזרים להרגלים הישנים, בואו נשכיל לשמר את תהליכי העבודה והניהול שעשו טוב לארגון ולעובדים, ונגדיר מתווה לסביבת העבודה העתידית של הארגון שלנו.