הכי בסיסי: תקשורת קלוקלת
זה מטעה. אנחנו חיים בעידן של תקשורת מציפה ובלתי פוסקת, ובכל זאת, אחד הדברים שעובדים סובלים מהם במיוחד הוא תקשורת בעייתית עם מנהליהם.
יש מנהלים שלא מתקשרים כלל: הם מאמינים שהעובדים צריכים להיות עצמאיים, מתעניינים בתוצאות בלבד, ולא חושבים שעובדיהם זקוקים לנוכחותם גם בדרך להשגתן. הם לא ממשבים, נמנעים משיחה ישירה, לא משקיעים בתקשורת אמיתית (ומעדיפים לתקשר במייל), ומפגינים חוסר קשב ועניין בצרכיהם וברעיונותיהם.
עוד בלימודים וקריירה:
- מתלבטים היכן ללמוד? קבלו ייעוץ לימודים בחינם
- מתכוננים לראיון עבודה? 3 המיתוסים שצריך לנפץ, ומהר
- "למה העובדים הלקקנים מתקדמים על חשבוני?"
מנהלים אחרים מתקשרים – אך רק בהקשרים שליליים ולשם ביקורת. לא פעם תשמעו תלונה מהסוג הזה: "לא שומעים ממנו אף פעם מילה טובה, גם כשברור לגמרי שהשקעתי את הנשמה ושהתוצאה מדהימה. זה מתסכל. אני מבין שהוא לא רואה ולא מעריך".
וישנם כאלה שדווקא נראים קשובים, ואף מעידים זאת על עצמם, אך בפועל, הם לא מקשיבים לעומקם של דברים, לא מקבלים רעיונות חדשים, ולא משתפים את העובדים בתהליכים המתרחשים בארגון, אלא רק בתוצאותיהם. העובדים חושבים שהם מעודכנים, אך בפועל אינם יודעים דבר, ונחשפים לשינויים בפתאומיות. הדבר גורם להם לבלבול, מאט את עבודתם ופוגע בתרומתם. יתרה מזו, הקשבת המנהל רק למראית עין לרעיונותיהם מלמדת אותם שאין טעם להמשיך להציע רעיונות חדשים, גורמת להם להיות עובדים בעלי ראש קטן, ופוגעת בפוריות הכללית בצוות.
לא מפתיע: שכר
לא נתקלתי בעובדים שמרגישים שהם מרוויחים יותר מדי. רוב העובדים חשים שהם ראויים ליותר. יש כאלה שעומדים על שלהם כבר בשיחת השכר הראשונה, וגם בשגרה יוזמים שיחות עם המנהל, מנהלים משא ומתן עיקש על שכרם, והכנסתם עולה בהדרגה.
לעומתם, יש שמשאירים את האחריות לידי ההנהלה, ומחכים שתיזום העלאה. הם חוששים להעלות את הנושא, לא יודעים כיצד, וממשיכים לקוות שההמתנה תשתלם, ושההערכה כלפיהם תבוא לידי ביטוי בדרך של העלאה בשכר תוך זמן מה. לבסוף, ישנם אלה שמבקשים העלאת שכר אחת מעת לעת, נענים בשלילה ונשלחים לשפר את ביצועיהם, חוזרים לבקשה נוספת, וממשיכים להיתקל בסירוב (או בהעלאה קטנה משמעותית מהמיוחל).
המוטיבציה של עובדים המתוסכלים משכרם צפויה להיפגע, על אחת כמה וכמה אם מדובר בתסכול מתמשך שנראה כי אין לו סוף באופק. מעסיקים ייטיבו עמם – ועם עצמם – אם יגדירו לעובדיהם ציפיות ברורות, ויאפשרו להם להוכיח את עצמם בשטח לאורך זמן, בידיעה ודאית שהדבר ישתלם להם ויוביל להעלאות שכר מדורגות. במצב כזה העובדים לומדים ומשתפרים כל העת, מביאים לידי ביטוי את ניסיונם בשטח, צוברים הצלחות ומשיגים פידבקים טובים. כך גדלים סיכוייהם לקבל העלאה אחת לזמן מה.
תנוחו: פסק זמן חיוני לעובדים
בעידן שלנו, יותר ויותר עובדים – במיוחד המשקיענים והטוטאליים שבהם – מתנהלים בעבודה בתחושה שמנוחה היא פריבילגיה. לעתים קרובות הדרישה להספק כה גבוהה, שבפועל פשוט לא ריאלי לצאת להפסקות, גם אם הארגון מגדיר כאלה רשמית. ההנהלות, מצדן, לא עוצרות בשגרה העמוסה כדי לתת את הדעת לנושא ההפסקות במהלך העבודה, והדבר מייצר צוות מותש, מבולבל, איטי, חסר התלהבות, והרבה פחות יעיל.
כדאי למעסיקים לדעת: נמצא כי עובדים היוצאים להפסקה כל 90 דקות מרוכזים יותר (30% יותר) מעובדים שלא נחים כלל או שיוצאים להפסקה אחת ביום. בנוסף לכך, יש להם יכולת גבוהה בכ-50% לחשוב ביצירתיות, ולחוש בריאות ורווחה. אין זה אומר שיש לשלוח את העובדים להפסקה כל 90 דקות, אך אפשר לעודדם לקום מהכיסא, להימתח, לעשות סיבוב קצר במסדרון, לקחת לעצמם שתייה, ולחזור לעבודה רעננים יותר.
פול גז בניוטרל: השקעה ללא פידבק
מנהלים צריכים להכניס לשגרת הניהול השוטפת שלהם מתן פידבקים המתאימים לציפיותיהם. הפידבקים מייעלים את התקשורת עמם, מונעים אי-הבנות, מעצבים התנהגות ויוצרים שינוי – כל עוד הם ניתנים בסמוך להתנהגות העובד (בסוף פרויקט או במהלכו), ומושמעים במינון סביר. ביקורת שלילית רבה מדי עלול לגרום לעובד לאבד כל אמונה ביכולותיו, ולהרים ידיים. בדומה לכך, ביקורת חיובית מוגזמת תגרום לו לחוש שהעבודה בכיסו הקטן, ולהסיק שהוא יכול להפסיק להשקיע. בנוסף לכך, על המשובים להיות גם ספציפיים ומפורטים במידה, כדי שהעובד יבין מה בהתנהלותו חיובי וראוי לשימור, ומה פחות.
כך למשל, במקום "מה יהיה איתך?!", כדאי לומר: "אנחנו צריכים לחשוב יחד ולמצוא פתרון לאי-העמידה בלו"ז". לצד זאת כדאי להציע סיוע: "בוא נפתח יומנים, ונגדיר מועדים לכל שלב". ובמקום "אתה פשוט מדהים", יש לומר: "פעלת מצוין כשיזמת פגישה דחופה עם הלקוח. פיזרת בשעה אחת התנגדויות של כמה חודשים".
תסתכלו על עצמכם: מנהיגות כושלת
למנהיגות יש צד אפל. מנהלים רבים כושלים בתפקידם כמנהיגים, וגורמים לסבל רב בקרב עובדיהם בעבודה. מנהלים שונים יכולים להיות כושלים מקצועית או קשוחים, אכזריים או אדישים ולא מתקשרים, ערמומיים ונרקיסיסטיים, נצלנים או חסרי אמון, ועוד.
מנהיגות קלוקלת מייצרת סביבת עבודה בלתי נסבלת, וגורמת לעובדים לאבד תשוקה, מוטיבציה ומשמעות. ועל אף שלמנהיגות יש חלק מולד וחלק נרכש, ושיש "מנהיגים מעולים מלידה", אך אחרים שאינם "מנהלים בדם" יכולים לקבל הדרכה וללמוד איך לשפר את כישורי המנהיגות שלהם, ולהפוך לכאלה. העובדים שלהם ייהנו ממנהלים טובים יותר, והם עצמם יקצרו הצלחות.
מנהלים: למה חשוב לכם לדעת זאת?
כדאי למנהלים, הרוצים לשמר את עובדיהם ולשפר את הפריון בארגון, לדעת ממה עובדיהם סובלים. רק כך יוכלו לעשות שינוי: לשנות מינונים ועוצמות, לגרום לסביבת העבודה להיות נעימה יותר, להקטין את קצב השחיקה, ולהעלות את רמת המחויבות לארגון.
מחקרים מראים שעובדים מרוצים ופוריים יותר ככל שצרכיהם נענים: האם הם חשים מוערכים, נחוצים ותורמים? האם מרגישים ביטחון בעבודתם? האם מעניין להם? האם הם מרגישים שהם לומדים ומתפתחים? האם הם עושים מה שהם באמת טובים בו ונהנים ממנו? האם מכירים במאמצים שלהם? ועוד.
ככל שמעסיקים יקדישו זמן ויתנו מענה לצרכים הללו, כך יגבירו את רמת ההירתמות של עובדיהם, ויזינו את העסק בערכים מוספים חשובים כמו נאמנות, שביעות-רצון, נינוחות, ובהתאם לכך – תפוקה וביצועים גבוהים, לקוחות מרוצים, וריווחיות.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית ומומחית לקריירה וניהול. מאמריה מיועדים להעשרה ואינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי. yaelmehoudar@gmail.com