לאף אחד לא קל לקבל ביקורת על עצמו, על התנהגותו ועל עבודתו. יש עובדים שמגיבים בצורה רגשית למדי למשמע ביקורת, ואילו אחרים מגיבים בצורה מתגוננת ובניסיון להוכיח את בעל הביקורת (בין אם מנהל ובין אם קולגה) ולהמחיש לו שהוא טועה. ישנם גם כאלה שמקשיבים ומהנהנים, ואפילו מודים למספק הביקורת על שהאיר את עיניהם - ולאחר מכן לא עושים דבר בנידון וממשיכים לבצע את אותה טעות.
אבל במקום לנסות לאפיין "מקבלי ביקורת שונים", כאילו היה זה הדפוס הקבוע שלהם, נתעכב דווקא על צד המבקר - בדברים שאולי לא חשבתם עליהם בזמן שהחלטת לספק משוב לקולגה או לעובד שלכם. הנה הם לפניכם.
אולי המילים שלכם מבלבלות
כדי לאזן את החלק השלילי בדבריכם ולרכך מעט את המכה, וכדי לא למוטט את מקבל הביקורת, אתם עשויים לבחור להצטייד במסרים חיוביים לצד המסר הביקורתי. יש שמכנים גישה זו בשם "שיטת הסנדוויץ" - גישה שלפיה בעת מתן ביקורת עוטפים את המסר השלילי בשני מסרים חיוביים, מעליו ומתחתיו. אלא שמחקרים, וביניהם מחקרו של הפסיכולוג הארגוני רוג'ר שוורץ, מלמדים כי שיטה זו מבלבלת את מקבל הביקורת ומסיחה את דעתו מן העיקר עד כדי כך שהוא אינו יודע מה עליו לעשות בהמשך. שוורץ ממליץ במקום לכסות את המסר הביקורתי, לנקוט גישה ישירה ושקופה כדי לא לבלבל, וכדי לאפשר למידה מהמשוב ויישום שלו.
במסגרת הגישה השקופה יש לשתף את מקבל הביקורת בפשטות ובגלוי בבעיה, מבלי להאשים או להוכיח אותו. כדאי לעשות זאת בנימה מכבדת ותוך הבעת כוונה ברורה לחשוב עמו יחד מה אפשר לעשות כדי לשפר את המצב: "שי, אני רוצה לדבר איתך על הלקוח המשותף שלנו. הוא טוען שלא קיבל ממך את השירות שציפה לו. אולי תספר לי מה היה, וננסה לחשוב ביחד איך אפשר לגשר על הפער מול הלקוח ולתקן את המצב מולו. מה אתה אומר?".
אולי אתם לא ספציפיים ומדויקים מספיק
במקרים אחרים, כנותני ביקורת אתם עשויים להתקשות להגדיר במדויק מה הבעיה שלשמה פניתם לחברכם או לעובד שלכם. מאחר שהדבר בכל זאת מפריע לכם ומצריך התייחסות לדעתכם, אתם בכל זאת בוחרים לפנות אליו, אבל מתארים לו בעיה שהיא לא לגמרי מוגדרת ואף נשמעת מעורפלת למדי. מילים מעורפלות וכלליות כגון "לדעתי אתה צריך להיות יותר קשוח עם לקוחות", לא מכוונות את חברכם לשום מסלול ספציפי או דרך פעולה מתקנת. ולכן, אם אין לכם אפשרות להמחיש לו את הבעיה באופן נקודתי ולסייע לו בכלים שבעזרתם יוכל להתמודד עמה - עדיף שלא תפנו אליו כלל.
הנה למשל הצגת מקרה בנימה עניינית ולא מאשימה: "בוא נתייחס רגע לפגישה שהייתה לך עם הלקוחה. כשהיא העלתה באוזניך את עניין התקציב, אפשרת לה לדבר ארוכות ונתת לה תחושה שהדברים נוגעים ללבך. אני חושב שברגע הזה היית אמפתי מדי". ואז הצגת ההשלכות האפשריות: "הלקוחה ציפתה שלאחר שהקשבת ותמכת בה - תפעל כדי להקל עליה עוד. זה נתן לה פתח למשא ומתן קשה יותר על המחיר, ולכן הסתבכת איתה כל כך". וכעת הצעת כלי להתמודדות יעילה יותר במצבים דומים: "במקרים כאלה אני גורם ללקוח לקצר, ומנסה להחזיר את המיקוד בדיון על יתרונות המוצר ועל הצגת הדברים שמלהיבים אותו".
אולי זה לא הזמן הנכון והמקום הנכון
כדי שהביקורת שלכם תישמע היטב עליה להיאמר בזמן ובמקום המתאימים. לא תוכלו, למשל, לבקר את חברכם לעבודה באוזני הקולגות האחרים שלכם, ולצפות שיקבל את המסר בהבנה וברוח חיובית ויעילה. סביר יותר להניח שבמקרה כזה הוא יחוש מבוכה, מתח וכעס - אפילו אם המסר הביקורתי לא גדול או משמעותי בעיניכם. זהו אפילו מתכון ליצור דרמה בקרב מקבל הביקורת באופן שאינו פרופורציונלי למסר עצמו.
במקום זאת, הקפידו לספק משוב באופן פרטי. כדאי אפילו לגבות את הסיטואציה בהכנה מראש, וגם כאן - בספציפיות מקסימלית: "יש לי בעיה עם משהו בסיכום הפגישה שלך עם הלקוחה, יש שם שני סעיפים שאני לא בטוח לגביהם - סעיף 2 וסעיף 4. לדעתי יש שם טעות. בוא ניפגש ונדבר על זה". כך יכול הקולגה להתכונן, הן עניינית הן נפשית, והוא יגיע לשיחת הביקורת ערוך, רגוע, קשוב, ונכון לשיתוף פעולה.
את הביקורת החיובית שלכם כלפי העובד או הקולגה השמיעו דווקא באוזני אחרים מעת לעת. אין דרך טובה יותר להעצים עובד ולהגביר עוד את המוטיבציה שלו, ואם מדובר בחבר לעבודה - הדבר מציג אתכם כחברי צוות מפרגנים שנעים לעבוד בחברתם.
אולי דחיתם את הקץ יותר מדי
לעיתים קרובות אולי תימנעו מפידבקים לאחרים ותמתחו את החגורה עד שהיא תיקרע ברגע של תסכול שיא, שבו תרגישו שאין מנוס אלא להעלות את הסוגיה לדיון. במקרה כזה, הביקורת תימסר בדרך כלל בהיותה "נפוחה" משמעותית מכפי שיכולה הייתה להיות כשהבעיה הייתה עוד בחיתוליה. בצורה כזאת, כשנמנעתם ממתן הביקורת, יריתם ברגלכם וסיבכתם לעצמכם את החיים הרבה יותר.
מעבר לכך, משוב על בעיה מהעבר הרחוק לא יהיה יעיל מפני שלא תמיד יהיה רלוונטי לתקן אותה, וגם משום שחברכם עשוי לכעוס עליכם שלא פניתם אליו בזמן ("יופי, מה זה עוזר לי עכשיו?"). הקפידו לדבר על הבעיה בזמן, אחרת היא תגדל למימדים שלא תוכלו להילחם בהם, והטיפול בה יהיה בלתי רלוונטי. ואם אתם מנהלים - אל תחכו להערכת הביצועים הרשמית. ספקו משוב קבוע באופן מתמיד, לאורך כל השנה. גם כשאתם מספקים דוגמאות ספציפיות בעת מתן ביקורת בונה, השתמשו בדוגמאות מן הזמן האחרון.
אולי לא הסברתם מה ההשלכות
מסר ביקורתי לחברכם לעבודה יהיה ברור וישים יותר אם יכלול הסבר לגבי השלכות ההתנהגות הבעייתית, למשל: "הלקוח פנה אליך כי קנה את המוצר אצלנו. מבחינתו אתה האחראי למוצר, לטובה ולרעה, והוא מצפה ממך לפתרון. כשהוא שומע 'זו לא בעיה שלנו אלא של היצרן' - גם אם זה נכון - זה מעצבן אותו, ויכול להוביל לדרמה שלמה, אז עדיף להימנע מכך".
ובמקרה שאתם מנהלים שמותחים ביקורת על עובדכם, חשוב שתצרפו גם אז הסבר לגבי ההשלכות על העובד עצמו. השלכות אלה יכולות להיות, למשל, העובדה שהמשך ההתנהגות הבעייתית יוביל לאי העלאת שכרו של העובד, או לקיצוץ שעות העבודה שלו. אם לא תציידו את העובד במידע הזה הוא עלול להיות בהלם גמור כשיתבשר על פיטוריו כרעם ביום בהיר. במקרה כזה תיווצר גם פאניקה בקרב חבריו של עובדכם: הם יקבלו מידע חלקי מהמפוטר, יבינו את המצב כחד-צדדי, ולא ידעו מה עליהם לעשות כדי שלא יקרה להם מה שקרה לחברם.
התחילו תמיד מההשלכות המקצועיות כלפי הארגון. בעוד שהשלכות כלפי שכרו או תפקידו של העובד מייצרות בו מוטיבציה "חיצונית", ההשלכות כלפי הארגון ותפקודו המקצועי אמונות על ייצור המוטיבציה ה"פנימית" שלו. שילוב של שתי אלה הוא השילוב המנצח.