חברות רבות משלמות לעובדים את המינימום ההכרחי. התוצאה היא עובדים שנותנים את התפוקה המינימלית על מנת להמשיך להיות מועסקים", אומרת ד"ר רוית אורן, מרצה, סמנכ"לית משאבי אנוש ונציגת ציבור מעסיקים בבית הדין לעבודה. "אלא שכל המחקרים מוכיחים שהחשיבה צריכה להיות הפוכה: לקרב יוצאים עם הלוחמים והלוחמות המשוכללים ביותר, וכך גם בעסקים. בשתי הזירות האלה, האסטרטגיה הזו מוכיחה את עצמה. מסתבר שכדאי לשלם לעובדים יותר משכר המינימום, ואף יותר מהמחיר שהיו מקבלים אצל המתחרים. במלים אחרות, אם השוק משלם לעובדים איקס, שלמו להם איקס פלוס, והדבר יתבטא ברווחים".
לאורן יש לא מעט דוגמאות לחברות שכבר הוכיחו כי תשלום גבוה לעובדים מוביל לרווחים גבוהים יותר. "רשת
המרכולים האמריקאית Costco משלמת בהחלטה אסטרטגית את המשכורות הגבוהות ביותר בתחום שבו היא פועלת", אומרת אורן. "על פי סקר שבוצע על ידי וויין קסיו, פרופסור לניהול באוניברסיטת קולורדו, Costco משלמת משכורות הגבוהות ב–40% מהרשת המתחרה, Sam’s Club. למרות זאת, היא עדיין מציגה רווחים יפים. על פי הדו"ח הפיננסי האחרון שלה, מכירות Sam’s Club בחנויות קיימות עלו ב–0.2%, בעוד אלו של Costco עלו ב–3.8%. בינואר 2018 סגרה Sam’s Club 36 חנויות בארה"ב, והביאה לביטולן של 10,000 משרות, בין היתר על מנת להתחרות ביריבתה הרווחית ביותר, Costco".
מזיינפ טון, פרופסורית בבית הספר לעסקים סלואון ב–MIT, חקרה את הנושא, והראתה כי בניגוד לאינטואיציה,חברות כמו Costco הן רווחיות יותר דווקא בגלל שהן משלמות שכר גבוה לעובדיהן - ולא למרות זאת. לדבריה, "עובד מרוצה מחובר ונאמן יותר למקום עבודתו, ומונע להוביל להצלחת העסק. מחקרים מראים כי עובדים מרוצים יעילים ב–12% יותר מעמיתיהם המתוסכלים. בל נשכח גם שמעבר להשפעות השליליות על סביבת העבודה הארגונית של עובד לא מרוצה, עובד שעסוק בחיפוש עבודה אחרת אינו ממוקד בהצמחת הארגון שבו הוא עובד כרגע".
גם ב–Borders, רשת חנויות ספרים אמריקאית, למדו מניסיונם את חשיבות ההשקעה בתגמול עובדים. "בדומה לבעיה ברשתות רבות, גם רשת זו סבלה מבעיית 'מלאי רפאים' - ספר שמופיע כקיים במלאי אף כי אחד לא מצליח לאתר אותו בחנות", מספרת אורן. "התופעה היתה כה נרחבת, עד שהיא נגסה ב–25% מרווחי הרשת. מבדיקה פנימית התברר שהעלויות הגבוהות ביותר בגלל בעיה זו היו בסניפים בעלי המחזור הגבוה ביותר, אולם שבהם היתה ההשקעה בעובדים הנמוכה ביותר. לעומת זאת, הסניפים הרווחיים היו אלה שבהם העובדים תוגמלו טוב יותר, וקיבלו יותר הכשרה".
דרמה אינה ניטרלית
במצגת המתארת את התרבות הארגונית בחברת Netflix, שהוגדרה על ידי שריל סנדברג מפייסבוק כ"מסמך החשוב ביותר שיצא מעמק הסיליקון", מפורטים שבעה היבטים של התרבות הארגונית שעליה מושתתת החברה, ביניהם הדרישה לביצועים מעולים וכן התחייבותה לשכר הגבוה בשוק.
"השאלה שמנהליה של נטפליקס שואלים לגבי כל עובד ועובדת היא: 'לו היו מודיעים לי שעובד או עובדת עוזבים לעבוד בחברה מתחרה, על מי מהם הייתי נלחם בשן ובעין כדי להשאירם בארגון?'", אומרת אורן. "התשובה נעוצה בגישה ובפרספקטיבה הארגונית: האם עובדים הם בעיקר הוצאה שפוגעת ברווחיות, או שמא הם המנוע שמקדם צמיחה ורווחיות?"
נטפליקס, שחוללה מהפכה בעולם התוכן לצפייה בעשור האחרון, מגדירה מחדש גם את תמהיל העובדים בארגון. היא מציגה גישה הסותרת את זו המסורתית, לפיה יש ליצור תמהיל הכולל אחוז קטן של כוכבים המייצרים את הרוב המכריע של הביצועים הגבוהים, החדשנות והתוצאות בארגון, ולצדם קבוצה גדולה של עובדים ממוצעים וכן קבוצה קטנה של עובדים בעלי ביצועים נמוכים, שעם הזמן יוחלפו או יעזבו.
לעומת זאת, פאטי מקורד, מנהלת משאבי האנוש של נטפליקס, גורסת כי אם החברה יודעת כמה ערך מביאים הטאלנטים שלה, למה שלא תעסיק רק טאלנטים? לדברי מקורד, "עבור עובדים, הצ'ופר הכי גדול בעבודה, הרבה מעבר לסושי או משחקי כדור, הוא להעסיק רק טאלנטים לצד טאלנטים אחרים. קולגות מצוינים מנצחים כל צ'ופר אחר".
הגיע הזמן למדד חדש
גם אם מסכימים כי כדאי לשלם יותר לעובדים, חייבת להתקיים נוסחה שתאפשר חישוב שכר הולם לכל עובד - בהתאם לצרכים ולאופי של החברה. הנוסחאות הקיימות, לפי אורן, משתנות ולא תמיד משיגות את יעדן.
"בספרו 'ללמוד מהטובים ביותר', מציין לאזלו בוק, סמנכ"ל משאבי אנוש בגוגל, כי מתוך רצון לבנות מערכת תגמול הוגנת, רוב החברות מעצבות שיטות שלמעשה מעודדות את העובדים הטובים והמבטיחים ביותר להתפטר. "זה קורה כאשר למרות הרצון הטוב", מסבירה אורן. "הם מתוגמלים פחות משוויים האמיתי לארגון. לרוב, התנהלות תגמול הנתפשת כמיטבית, מבוססת על נתוני השכר המקובלים לתפקיד בשוק, עם ניואנסים קלים בהתאם לארגון, ופערים מוגדרים בשכר בין עובד לעובד בתוך הארגון, אלא שזו לא תמיד הנוסחה הנכונה".
השאלה כיצד קובעים את שוויו האמיתי של עובד מעסיקה הנהלות ברחבי העולם. בספרם "Investing in People", מחדדים המחברים קאסיו ווין (Wayne) ו ג'ון בודרו (Boudreeau), מגדולי היועצים והחוקרים בתחום הניהול של ימינו, את הסוגיה — וטוענים כי למנהלים חסרים נתונים פיננסיים של העלות מול תועלת ההון האנושי בארגון שלהם, שבעזרתם ניתן להבין את ערכו ותרומתו של כל עובד לשורת הרווח של הארגון.
"בגוגל למשל, יש מצבים שבהם שני עובדים שעושים את אותה עבודה יכולים להיות בעלי השפעה שונה פי מאה, וכך גם התגמולים האמיתיים שלהם", אומרת אורן. "לדוגמה, היו מצבים שבהם אדם אחד קיבל מניות בסך 10,000 דולר, ואחר שעבד באותו התחום קיבל מניות בסך מאה אלף דולר. יש מקרים שבהם עובדים בתפקידים זוטרים מרוויחים הרבה יותר מאשר בעלי הביצועים הממוצעים בעמדות בכירות. זו תוצאה טבעית של העובדה שיש להם השפעה גדולה יותר, ושל מערכת תגמולים שמכירה בהשפעה הזאת. מכל הסיבות האלה הגיע הזמן למדד חדש שמעריך באופן מדויק יותר את ערכו האמיתי של עובד".
אורן מסתמכת על יועצת המנהיגות האמריקאית סיי ווייקמן, שמציעה את הנוסחה הבאה, לפיסולם של 1-5 - כאשר 1 מייצג את הערך הנמוך ביותר, ואילו 5 את הערך הגבוה ביותר. הנוסחה היא כזו: "ערך עובד", שפירושו ביצועים שוטפים (קרי, תרומתו של העובד היום) + פוטנציאל עתידי (מה תהיה תרומת העובד לעתיד החברה) – 3x "עלות התחזוקה הרגשית של העובד" (הרעש שהעובד מייצר והמחיר הארגוני להרגיעו).
הדירוג יתבצע באופן הבא, כאשר כל מרכיב במשוואה כולל סדרת קריטריונים בהם יש לדרג את העובד מ-1 עד 5. כדי לקבל תמונה מלאה יש לקבל הערכות ממנהלים ישירים, עמיתים ולקוחות.
אלה הפרמטרים מהם מורכבות שלוש הקטגוריות של הדירוג:
1. ביצועים שוטפים, שכוללים את דירוג ביצועי העובד בהתייחס לפרמטרים כגון נוכחות בעבודה, תרומה חיובית בעבודה, שיפור מתמיד לאורך זמן, ציפיות לעומת ביצועים, הסתכלות קדימה או קיבעון בעבר, לקיחת יוזמה, פתיחות ושידול משוב מאחרים, רמת ביצועים בהשוואה לשאר התעשייה.
2. דירוג הפוטנציאל העתידי, הכולל מרכיבים כמו רמת מוטיבציה, מוסר עבודה, הפקת לקחים ולמידה מטעויות, חדשנות, התפתחות תמידית, לקיחת אחריות, אימוץ והטמעת טכנולוגיה, טיפוח עובדים אחרים ולמידה יזומה.
3. דירוג עלות התחזוקה הרגשית לארגון, כולל רמת ביקורתיות כלפי אחרים, צורך מתמיד בחיזוקים, מגננות כלפי משוב, היעדר שליטה ברגשות, רכילות, אגו, נקמנות ושיתוף בעיות מהחיים האישיים בעבודה.
מרכיב זה הינו מרכיב בעל כובד במשוואה ומצריך תשומת לב מיוחדת, הבודקת כמה משאבים רגשיים העובד שואב, וכמה דרמה הוא מייצר. לצערנו הדרמטיות אינה ניטרלית. היא משפיעה מאוד על הצוות, שואבת אנרגיות, מצריכה זמן טיפול ומורידה את המורל, ועלולה לעכב את התקדמות הארגון. לפיכך, יש ל"עלות רגשית" מכפיל, ואת הדירוג בסעיף זה יש להכפיל פי שלושה כדי להגיע למספר הסופי המאפשר השוואה ריאלית לעובדים אחרים באירגון.
"בנטפליקס למשל", אומרת אורן, "ישנה הגדרה של עובד תחת הכותרת 'המניאק המבריק', כאשר נטפליקס מצהירה כי המחיר לעבודת צוות יעילה של עובד כזה הוא יקר מדי לארגון, ולכן אין מקום לעובד כזה בחברה".
כדי שמערכת תגמולים כזאת תפעל, נדרשות שתי יכולות. הראשונה היא הבנה ברורה מאוד של השפעתו של התפקיד שבו מדובר, כדי לדעת איך לתגמלו, וכן הבנת מערכת התגמול והיכולת להסביר אותה לעובדים ולייצר מוטיבציה. כמובן שיש לעזור לעובדים להצליח דרך שליטה על מורכבות העסק, נהלים קבועים מעודדי יעילות בשילוב עם העצמת עובדים, השקעה בעובדים מבחינת תגמול והכשרה, וכן העסקה של עודף עובדים, בניגוד להעסקה בחסר של עובדים, כדי שתמיד יהיה גיבוי ויכולת לתת מענה בצורה אפקטיבית.
כתבה זו פורסמה במקור באתר TheMarker
כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך:
"כדאי לזכור שהמשפט 'על איכות משלמים', נכון גם בשוק העבודה", אומרת אורן. "מעסיקים שישכילו להבין וליישם זאת בצורה נכונה, ייהנו מהצמיחה והעוצמה שרק עובדים מאושרים מסוגלים לייצר".
