עולם הספורט היה כמרקחה השבוע. ליאו מסי, בעיני רבים שחקן הכדורגל הטוב בהיסטוריה, עזב את מועדון נעוריו ברצלונה ועבר לקבוצת הכוכבים העשירה פריס סן ז׳רמן. מדובר באירוע טקטוני במונחי הספורט העולמי, כך שהוא חצה מעבר לענף בלבד ועשה גלים בכל רחבי העולם. העזיבה של מסי, השחקן הכי חשוב בברצלונה ב-15 השנים האחרונות, היא הזדמנות מצוינת לבחון סוגיה מעניינת בעולם העבודה: כיצד מתמודדים עם עזיבה של גורם משמעותי בארגון.
״תקשורת, תקשורת, תקשורת״, אומרת קרן רובין, סמנכ״לית משאבי אנוש בסטארטאפ אוגורי, ״היא המפתח להתמודדות מוצלחת עם קשיים ואירועים ארגוניים. כשחברה חווה תהליכים של גדילה, טבעי שחלק מהעובדים שהיו איתה בתחילת הדרך ירצו לעזוב: בין אם בגלל שאופי והתנהלות של חברה בוגרת פחות מתאימה להם, ובין אם בגלל תחושה של מיצוי. הדרך להתמודד עם זה בצורה טובה היא לתקשר עם העובדים בצורה רציפה, להיות שקופים איתם, להבין את הקשיים והדאגות שלהם וכך לבנות את הארגון בצורה בה יידע להתמודד עם אתגרים, שהם בין היתר גם עזיבה של עובדים משמעותיים״.
רובין מצביעה על דמיון לעולם הצומח: כשישנו תהליך של צמיחה מהירה, הוא טומן בחובו שינויים הכרחיים. באדמה, בכמות האור, במים, באוויר ובצמרות העצים. ההבנה הזו ששינוי הוא טבעי ולעיתים גם חיובי היא חשובה, ובאמצעות אימוץ התפישה הזו אנחנו מתמודדים בצורה טובה עם הדינמיות הטבעית בארגון״.
"עזיבה של עובד משמעותי בחברה יכולה להיות משבר או רק מכה קלה בכנף – זה תלוי מאוד בדרך שבה מטפלים בעזיבה״, אומרת לירון ברק, מנכ"לית ביטדאם שנרכשה לאחרונה על ידי הענקית האמריקנית דאטו. ״הצעד הראשון הוא לזהות מי הם אותם עובדי מפתח בחברה. לרוב, הם אנשים חכמים ומבריקים, בעלי יכולות יוצאות דופן, ובדרך כלל גם בעלי ידע נרחב וכישורים שאין לרוב האנשים בחברה או מחוצה לה. הם לא חייבים להיות מנהלים – יש אנשים מאוד מוכשרים שהם עובדי מפתח אבל כלל לא מתאימים לניהול״.
גם ברק מצביעה על שקיפות כחיונית: ״אם עובד כזה עזב, ההתמודדות הטובה ביותר היא האמת. צריך לשקף לשאר העובדים שזה היה הרצון שלו וגם את הרקע לעזיבה, אם לא מדובר בנושא אישי. אפשר גם להפוך את המשבר להזדמנות - חשוב לזכור שעזיבה של מישהו בכיר יכולה להיות הזדמנות לחלוקת האחריות שלו בין כמה אנשים אחרים (זוטרים יותר), שבמקרה אחר לא היו מקבלים הזדמנות לגעת בתחומים האלה״.
ומה עושים כדי למנוע עזיבה? לדברי ברק ״השקיעו אנרגיה בלשמר אותם בתוך הארגון. תנו להם במה ואת המקום המדויק להם בחברה; עזרו להם לזרוח והיו יצירתיים, אפילו ברמה של לתפור עבורם תפקיד חדש שלא היה קיים לפני כן בארגון. הציעו להם תוכניות לקידום ופיתוח מקצועי, הטבות ייחודיות כמו בונוסים או אופציות שיחזקו את הקשר וזהות האינטרסים בינם לבין החברה. ולפני הכל – תראו אותם, את הצרכים שלהם, שקפו לעובד כמה הוא חשוב לחברה. אל תימנעו מלתת כוח לעובדים, להפך – העצימו אותם והחברה רק תרוויח מכך".
״ניהול עזיבת עובדי מפתח בסטארטאפ הוא קריטי לארגון. ההשלכות יכולות להיות הרסניות, ואכן שני שליש מהסטארטאפים נכשלים בשל בעיות בינאישיות״, אומר יוני שטיין מנכ״ל לגונה. ״החדשות הטובות הן שדינמיקות כאלה הן נפוצות. קודם כל, אתם לא לבד, יש ״פלייבוקים״ מוכחים. הביטוי be slow to hire and fast to fire, לא מדויק. בהינתן שהפרידה היא ברוח טובה (לא מעילה או בגידה באמון), מהרגע ששני הצדדים - עובד ומעסיק - מבינים שאין התאמה, צריך לחשוב על איך נפרדים תוך מיקסום התועלת של העובד העוזב".
"סדר עדיפויות כזה טוב לכולם, בטח בהתחשב בתוצאות נלוות אפשריות: דינמיקה בחברה, עזיבה של אנשים נוספים וכו׳. צריך להתייעץ עם העובד העוזב לגבי איך לתקשר לשאר החברה ולתת לו את ההזדמנות להוביל את התהליך. כמה שפחות זכוכית שבורה כך יוטב לכל הצדדים. הדבר אחרון הוא שצריך לתחקר לעומק למה זה לא עבד ולמנף את הפרידה להזדמנות להביא עובד או מנהל עם תכונות וסט כישורים מתאים יותר - לכן שלב הראיונות והמיון הוא קריטי. אפילו שהתהליך כואב ברמה הרגשית ומורכב וגוזל זמן ברמה העסקית, התוצאה לרוב בריאה יותר לשני הצדדים״.