עולם הניהול מתחלק לשתי תפישות בסיסיות — אלה הטוענים כי ניהול הוא פרופסיה בזכות עצמה, ולכן מנהל מוכשר יכול לנהל חברת גלידות באותה מידה שהוא יכול לנהל חברת סלולר; ואלה הטוענים כי ניהול דורש התמחות עומק בתחום מסויים או משיק לו. ההבחנה בין מנהל מהסוג הראשון למנהל מהסוג השני היא אמנם הבחנה בסיסית בענף, אבל אף אחת מהתפישות האלו היא לא ערובה לניהול מוצלח.
ד"ר אמיר מנדל, פסיכיאטר רב תחומי ויועץ לארגונים, טוען כי לא הניסיון ולא הכרת התחום הם אלה שמובילים להצלחה או לכישלון ניהולי — אלא מדובר בשני צירים שונים, התלויים בדנ"א הארגוני המקומי, אך בעיקר באישיותו של המנהל, שאותה הוא מחלק לשלושה טיפוסים: מנהל אנאלי, מנהל מאפשר ומנהל פסיבי.
1. המנהל המקטין — שפוחד לאבד שליטה
"חבר סיפר לי לאחרונה, שכשעבד בחברה מסודרת וגדולה הוא פעל בחלל של חופש ונוחות, אף שהיינו מצפים מארגון כזה להיות הרבה יותר היררכי", אומר מנדל. "עם זאת, כאשר עבר לעבוד בחברת סטארט־אפ, שאמורה להיות ארגון מודרני ומאפשר, הוא נתקל במנכ"ל שהיה טיפוס אנאלי, שלא איפשר לנשום".
המנהל האנאלי, מסביר מנדל, הוא זה שזקוק למוטת שליטה צפופה וקפדנית, דורש שליטה על הרבה פרטים, ובאופן כללי צריך לדעת בדיוק מה קורה כל הזמן. מדובר במנהל ששייך במובהק לתפישת הניהול ההיררכי, והמוטו שלו הוא: "אני המנהל — ולכן אני אומר לכם מה לעשות".
"מדובר באדם שמונע מתחושת ערך גבוהה — הוא סבור שהדברים לא ייעשו מספיק טוב אם הוא לא יעשה אותם — ומצד שני הוא גם מרגיש חרדה גדולה", מסביר מנדל. "צריך לזכור ששליטה וחרדה הם שני ענפים של אותו גזע — ככל שאתה חרד מאיבוד שליטה, אתה מהדק את שיטת הניהול. לא פעם מדובר באנשים מסורים מאוד, אבל השיטה הזו יוצרת תחושת חנק גדולה בקרב העובדים".
אחד המאפיינים של המנהל האנאלי הוא פגיעה בתחומי מומחיות של עובדים אחרים. "בדרך כלל למנהל יש פחות ידע מאשר לעובדיו", הוא אומר, "הרי הוא אחד, והם רבים. המנהל האנאלי לא תמיד מזהה את הגבולות, ומנסה לכפות על עובדיו סדרי עדיפויות תוכניים או מקצועיים, מאחר שלתפישתו הוא מומחה להכל.
"אם לא מדובר בבית חולים למשל, שבו רופא ותיק יותר יכול לבטל החלטה של מתמחה, ובצדק, הרי שההתנהלות הזו היא לרוב התנהלות מקטינה. המסר לעובד הוא — אני המומחה, לא אתה".
2. המנהל המאפשר — שמטפח את עובדיו
בצדו השני של הרצף הניהולי נמצא המנהל המאפשר. מדובר במנהל שמזהה את פוטנציאל העובדים שלו, ומחזק את חוזקותיהם. בניגוד למנהל החושש מאובדן שליטה, הרי שהמנהל המאפשר מסוגל לתת לאנשים ללכת בדרכם מתוך יכולת הכלה וביטחון עצמי.
"המנהל המאפשר חושב שגם אם דברים יקרו בשיטה של מישהו אחר — זה יהיה בסדר גמור", אומר מנדל. "הרי העיקרון הוא לא הדרך, אלא התוצאה. המנהל המאפשר מתערב מעט בתהליך, מתוך הנחה שהוא סומך על המומחים שיש לו, שיעשו את עבודתם כראוי".
אם למישהו נדמה כי המנהל המאפשר גורם לאנרכיה בארגון, הרי שההפך הוא הנכון. "כמו הורה טוב, הוא משלב בין היכולת להגדיר גבולות ויעדים, תוך כדי הענקת פידבק ישר ללא כחל וסרק", טוען מנדל. "פגשתי לאחרונה מנהל בארגון פיננסי שמרני מאוד, שעשה בו מהפכה על ידי הגדלת תחומי האחריות והסמכות של כל הכפופים לו. הוא זמין להתייעצויות, אבל מרחב התמרון של עובדיו, שהיו רגילים לניהול היררכי ומקטין, גדל מאוד. הם עוסקים בפרויקטים שלהם, ויודעים שהוא שם כדי להתייעץ, ובנקודות שנקבעו מראש — גם לדווח.
מדובר באדם שהחוזקה העיקרית שלו היא לא פיננסים, אלא בני אדם. הוא יודע לזהות את הרגישויות, את החוזקות ואת אזורי המוטיבציה. הוא לא רק מאפשר לכל אלה להתקיים בלי לדכא אותם, הוא גם המניע שיוצר אווירה של רוגע, השראה וחדוות יצירה".
אופן הכשרת היורשים ומתן היכולת ליורשים אפשריים לצמוח בארגון, משתנה מאוד בין שני סוגי המנהלים האלה. בעוד המאפשרים מצמיחים יורשים מפני שהם לא חוששים מצמיחה של אנשים בעלי מעוף ועוצמה לידם, הרי שהמנהלים האנאלים הם אנשים שלא יטפחו יורשים בדרך כלל. "ריכוזיות, שליטה, וחרדה לא מאפשרות את הפרגון לאנשים אחרים, לא כל שכן הצמחת יורשים", אומר מנדל.
האם הצורך בשליטה תלוי במידה זו או אחרת בגילו של המנהל?
מנדל: "אני רואה את זה בכל הגילאים. יתרה מכך, אם מישהו מניח שבחלוף השנים הביטחון מתעצם, ולכן גם הנכונות לשחרר את החבל גדלה, הרי שנכון יותר יהיה להגיד שתכונות אישיות לרוב מקצינות עם הגיל — כך שמי שהיה מנהל מקטין בעבר, הופך למקטין וצנטרליסטי עוד יותר. בנוסף, ככל שהגיל מתקדם, מתקדמת גם אימת החידלון ואיתה הרצון להוכיח את תחושת הערך על ידי הגברת מוטת השליטה".
האם אפשר לומר שהמנהל המאפשר הוא לרוב אדם נחמד יותר, בעוד האנאלי פחות נחמד?
"לעתים קרובות, זה בדיוק ההפך. ברור שנעים יותר לעבוד עם אדם נחמד, אבל סטיב ג'ובס למשל, היה אדם מאוד לא חביב — שכולם רצו לעבוד אצלו. אנשים מעצימים לא בהכרח מאופיינים בנחמדות, ולהפך. היה לי פעם מנהל שהיה מאוד שנוי במחלוקת. הוא היה אגרסיבי, ביקורתי ומאוד לא סימפטי, ואנשים הגיבו אליו בצורות שונות.
"מאידך הוא היה מאוד אינטליגנטי ומלא השראה, וזיהה אנשים מוכשרים וחזקים בסביבתו. אם פרצת את המעגל הפנימי שלו, זכית בחוויית עבודה נהדרת. אנחנו התכסחנו הרבה, אבל הוא תמיד הוא נתן לי תמיכה רעיונית מצוינת, לכן הרגשתי מוערך. הרגשתי שיש לי פרטנר שאני יכול לקבל ממנו פידבק בעל ערך.
"שוב, בדומה להורה, מנהל מעצים נותן 'טאף־לאב' — אהבה קשוחה. חלק מהעצמה זה המשפט — You Can Do It. כשלא דורשים מעובד כלום, זה אולי נוח, אבל לא מקדם את העובד לשום מקום".
גם המנהל האנאלי בדרך כלל דורש לא מעט מעובדיו.
"נכון, אבל בעוד שהוא בעצם מקטין את העובד, ואומר לו 'תעשה בדיוק את שרשרת הפעולות כפי שאני מסמן לך, כי המסוגלות והתובנות נמצאות אצלי', המנהל המעצים דורש, אבל מסמן את הכיוון בלי לעמוד באמצע הדרך".
אז לא מדובר ברוע לב.
"המוטיב המרכזי שמפעיל את המנהל המקטין הוא חרדה, שליטה ולצד זה גם תחושת ערך וצורך להנכיח את עצמו".
מה ההבדל בין המנהל המקטין למנהל המתעמר?
"המנהל המתעמר מוסיף להתנהלות החונקת הזו גם מימד נרקסיסטי. הוא רוצה להאדיר את עצמו על חשבון האחרים. בעבר מצאנו אותם בין מנצחי תזמורות למשל, או בקרב שפים. המנצח ארטורו טוסקניני, לדוגמא, צרח, השתולל, וקרא לנגנים בשמות גנאי, מתוך הנחה שהוא משרת את אלוהי המוסיקה. היום זה לא היה קורה".
3. המנהל הפסיבי — שמעדיף להתחמק
מי המנהל הכי גרוע בעיניך מתוך שלל המנהלים שציינת?
"המנהל הפחות מוצלח מכולם הוא זה שלא שש לעימותים. הוא לא מעצים, ולא מקטין, הוא פשוט פסיבי. לא פעם מדובר באדם שכלל לא רצה להיות מנהל והתפקיד נכפה עליו בעל כורחו. לעתים, המנהל הזה יצליח לרתום אנשים מכוח סמכותו המקצועית, בשל הידע הרב שיש לו, אבל הוא לא ינהל אותם.
"מנהלים מהסוג הזה גורמים את הנזקים הכי גדולים לארגון מכיוון שהם נמנעים מעימות. המנהל הזה מעדיף לרצות, ואז הדברים מתנהלים במקום להיות מנוהלים. אגב, המנהלים האלה הם לפעמים האנשים הכי נחמדים בשדרות הניהול — הם לא רוצים לעשות רע לאף אחד, העיקר לא להציק".
איך מנהלים יכולים לזהות את סוג הטיפוס הניהולי שהם עצמם משתייכים אליו?
"בעזרת הרבה יושר פנימי והקשבה לסביבה. צריך לדעת שלא פעם עוברות שנים רבות עד שאדם מבין שהוא מנהל טוב או מנהל רע. אני רוצה להזכיר שלא כולם יכולים להיות מנהלים. לא לכולם זה מתאים".
אתה היית בעבר מנהל בכיר וכיום לא, למה?
"אחד הדברים שלמדתי על עצמי במשך השנים הוא שאני מטפל מצוין, יועץ מצוין — אבל אני לא מנהל מצוין. כל עוד ניהלתי אנשים במישור המקצועי, ניהלתי היטב, אבל כשעברתי לנהל פרויקט גיליתי את החולשות שלי.
אני שייך לזן המנהלים הפסיביים, אני לא שש לשבת לאנשים על הצוואר, להגיד להם לעשות ככה וככה. העבודה הזו משעממת אותי. לא רק שאני לא מקדם פרויקט, הוא מתפורר תחת ידי. ויתור על תפקידי ניהול עלה לי מבחינה כלכלית, אבל יש דברים חשובים יותר — כמו בריאות הנפש".
כתבה זו פורסמה במקור ב-TheMarker
עוד כתבות שעשויות לעניין אותך:
