רבות דובר על הדכדוך ואפילו על הדיכאון, ממנו סובלים רבים מהעובדים שנדרשו לעבור לעבודה מהבית. וזה אם נניח בצד את אלו שהוצאו לחל"ת או חלילה איבדו את עבודתם. מצבם הנפשי של העובדים משפיע כמובן גם על הצד של המעסיקים שמנסים למצוא פתרונות יצירתיים כדי להתמודד עם המצוקה שהתעוררה.
בחברת יוניקורן הפינטק הישראלי פאנדבוקס (Fundbox), למשל, הבינו כי השנה האחרונה כרוכה בלחצים נפשיים גבוהים ומתח לא רגיל. לכן, החליטו להציע לעובדי החברה שירות תמיכה נפשית על ידי חברה חיצונית, המספקת שירותים פסיכולוגיים ועוד. ״אנחנו מאמינים בגישה של מילוי צרכי העובדים באופן מותאם אישית, כל אחד ואחת לפי מה שזקוק לו. אנחנו דואגים שהעובדים יקבלו את המעטפת הדרושה כדי להרגיש היטב ולהתמודד בצורה מוצלחת עם הקשיים שמתעוררים בזמנים הללו״, מספרת ג׳ניה מדבדב, סמנכ״לית משאבי אנוש בפאנדבוקס, ״השנה הזו לא פשוטה לאף אחד. השהות הממושכת בסגר, העבודה מהבית, החשש מהמגפה - כולנו חווים לחצים ברמה כזו או אחרת. היה לנו חשוב 'להיות שם' עבור העובדים, וזו דרך אחת מיני רבות שאנחנו נוקטים בהן כדי לסייע״.
גל שור, HR Leader בחברת Lightrun, מספרת כי בדומה לרוב החברות, כאשר התחילה הקורונה גם בלייטרן שלחו מארזים ופעילויות זום לעובדי החברה, אך מהר מאוד הבינו כי "הפיצוי החומרי" הוא לא העניין. "בתקופה הזאת נדרשת התייחסות אחרת. המחסור הרגשי והצורך באינטראקציה אנושית הלך וגדל. הצוות שלנו היה רגיל להיות במשרד, לאכול יחד, לדבר ולחלוק. ביום אחד כל הדברים האלו הופסקו. לא עוד שיחות מסדרון, לא עוד האפי-האוור ולא עוד ימי כיף. הקשבה והתעניינות כנה הם שרירים שצריך לפתח. לכן החלטנו לאחד את כולם בפורומים קבוצתיים".
"תחילה ניסינו להפרות שיחה בצעדים קטנים: ביקשנו מהעובדים לבחור חבר צוות אחד ולספר על דבר אחד שאוהבים בו או בה. בהמשך שאלנו 'אם הייתם יכולים לשבת לארוחת ערב עם בן אדם מפורסם, מי הוא היה ולמה?' ומשם בהדרגתיות נוצרה תרבות שיחה ושיתוף", מתארת שור, "כל שבוע השאלות הלכו והעמיקו, דיברנו על חלומות שלא הספקנו לממש ועל הדברים שאנחנו הכי מעריכים בחיים. בשלב מסוים השיח נפתח, המגננות החלו לרדת, רמת המחויבות של האינדיבידואל לקבוצה עלתה ובעיקר נחשפה כנות. השער לשיח על ההווה, המירמורים והתסכולים היומיומיים נפתח. כך נולדה 'פינת המרמור השבועית', שנוצרה מהצורך לפרוק ולשחרר קיטור. לדבר על הקשיים ללא שיפוטיות וביקורת, בעיקר על אלו שלא מצטלמים כל כך יפה".
גל מספרת כי בימים של קושי, ההורים שבקבוצה הציעו את ילדיהם למכירה (בהומור, כמובן), הרווקים בכו על אפליקציות הדייטינג ועל המיצוי של נטפליקס, אלו שנכנסו למולטי בידודים שיתפו בתסכול מהשהייה בבית. "כולנו שיתפנו את המקומות הכואבים, והכל הפך להיות קצת יותר מצחיק וקצת פחות מתסכל".
שור מדגישה שבנוסף לקבוצות המרמור, הם מקפידים על שיחות אישיות אחת לחודש עם המנהל הישיר ועם ה-HR ועל שיחה רבעונית עם המנכ"ל. "מעבר לבדיקת מצבו של כל אחד מעובדי הצוות והניסיון להבין האם קיים קושי אישי או מקצועי שניתן לסייע בו, חשוב לנו לקבל פידבק על הצוות הניהולי ובכללי על החברה. אנחנו מאמינים בביקורת בונה, אם לא נדע מה הן נקודות החולשה שלנו, לא נוכל לחזק אותן לעתיד. אנחנו מאמינים שיצירת החיבור דווקא בתקופה הקשה הזאת עזרה לנו לצלוח את האתגרים בקלות. ראינו את השינוי והערך המוסף כשחזרנו למשרד - הגיבוש, רמת השיח וההווי הכללי ניכרים בכל יום".
היה לנו חשוב לשתף את העובדים שמקום עבודתם ותנאי העסקתם יישמרו
חברת הסטארטאפ Upstream Security, מנתה בתחילת המשבר העולמי 30 עובדים בישראל, היום המספר הגיע כבר לכ-60 עובדים. יואב לוי, מנכ"ל ואחד ממייסדי החברה, מספר שבתחילת הקורונה לא הייתה עדיין מחלקת משאבי אנוש מוסדרת, כך נוצר מצב שברגע אחד הוא הפך ממנכ"ל של חברה יזמית הפועלת בשוק תחרותי ודינמי, לבעל כובע נוסף של מנהל משאבי האנוש, והכל בתקופה של אי ודאות ומשבר עולמי.
"תוך ימים אחדים מתחילת המשבר גיבשנו תכנית ארגונית שמטרתה שמירה על התמהיל האנושי, המורל הארגוני וכמובן המשכיות עסקית", הוא משחזר, "המשימה הראשונה שעשינו ולקחנו על עצמנו היתה לאסוף את העובדים, ולשתף אותם שבזכות הבסיס הפיננסי האיתן של החברה, אנחנו מתוכננים לא רק לצלוח את התקופה תוך שימור מקומם ותנאי העסקתם של העובדים, אלא אף לגייס עובדים חדשים ולהגדיל משמעותית את מצבת כוח האדם - כדי לעמוד בביקוש מצד לקוחות החברה. השיחה הזו היתה משמעותית מאוד ויצרה תחושה חזקה של דבקות במשימה, אחדות ארגונית ושקיפות מלאה".
בחברה הבינו מיד שנושא היציבות התעסוקתית ופרנסה קבועה בתקופות משבר הוא גורם משמעותי מאוד בחוסן הנפשי של העובדים. "היה לנו חשוב לתת להם בהירות לגבי עתידם הכלכלי ולחזק אותם בתקופה זו", אומר לוי, ומוסיף כי בהמשך ננקטו פעולות נוספות של תקשורת מקרבת, לשמירה על המחוברות הארגונית והחיבור בין העובדים: "מידי בוקר פתחנו את יום העבודה בשיחת מוטיבציה ושיתוף, שאני יזמתי עם כל העובדים ביחד. השיחות הללו שאנו מקיימים עד היום, מעניקות תחושה של סולידריות ותמיכה ואפילו קשרים אישיים שנוצרו או התחזקו. בנוסף ערכתי שיחות אישיות עם כל אחד מהמנהלים והמנהלות והם עם העובדים שהם מנהלים באופן ישיר - רוטינה קבועה שנמשכת עד היום ושאנו עוקבים ומקפידים שתעשה. בשיחות האישיות אנו בודקים מה שלום אותו עובד או עובדת, איך הם עוברים את התקופה, מה הם האתגרים והצרכים שלהם ואיך נוכל לסייע להם".
לוי מוסיף כי בעקבות ההבנה של מורכבות האתגר הנפשי הכרוך בעבודה מהבית עבור חלק מהעובדים, הם החליטו להציע לעובדים נגישות מלאה למשרדי החברה, בהתאמה לפי הצורך האישי של כל עובד, ותוך שמירה הדוקה על הנחיות משרד הבריאות ובהתאם לתו הסגול: "האתגר הגדול במיוחד היה הענקת מעטפת חברתית עבור עובדים, שאת חלקם רק הכרנו מאחר שהצטרפו אלינו בתקופת הקורונה. נוצר מצב שישנם אנשים רבים שגויסו בשלט רחוק וכמעט ולא פגשו את הקולגות ואת המנהלים שלהם. לכן הקמנו לפני מספר חודשים מחלקת משאבי אנוש, והצטרפה אלינו סמנכלית בכירה שמפתחת בימים אלו תכנית מוסדרת המותאמת לסיטואציה הלא צפויה בה אנו חיים, הכוללת גם שמירה על ביטחון ומורל העובדים תחת תנאים של מודל היברידי - שאנו צופים שימשך בעתיד הקרוב".
"לארגונים לא עולה כסף כדי לגרום לעובד להרגיש שהוא חשוב להם"
"לא צריך להגיע למשבר מתמשך כדי להבין שעובד הוא בנאדם. זה נכון בשגרה ועל אחת כמה וכמה בתקופת משבר", אומרת ד"ר איריס כהן קנר, פסיכולוגית תעשייתית וארגונית, יועצת ארגונית ומרצה בפקולטה לניהול של אוניברסיטת בן גוריון בנגב, "אני מאמינה שארגונים שמעצימים ומצמיחים את העובד, נבחנים לא בזמן רגיעה - כשהכול טוב - אלא דווקא בעתות משבר".
למה זקוק העובד מהארגון בתקופה הנוכחית?
"אחד הדברים החשובים לנו כבני אדם הוא עוגנים, הם נותנים לנו את הביטחון, ולכן גם בתקופה כזו חשוב להרגיש משמעותי. בתחילת הקורונה שמענו על המושג 'חיוני', אנשים צריכים להרגיש חיוניים וארגונים צריכים לספק לנו את העוגנים - תחושת משמעות, חשיבות, ומחוברות - לא רק למי שמגיע פיזית למשרד, אלא גם למי שעובד מהבית או בבידוד. איך יוצרים תחושת מחוברות לעובד בחל"ת? אלו הם האתגרים שארגונים צריכים להתמודד איתם היום, והם מתעצמים בתקופה של אי וודאות מתמשכת".
לדברי ד"ר כהן קנר, הקורונה היא חלון הזדמנויות כדי לעשות שיקוף על מה שעשינו, ומה שלא נתנו עליו את הדעת: "פגישות עבודה ופגישות אישיות הן חלק משגרות הניהול, ועם זאת ישנם מנהלים שלא יודעים מה זה. בתקופת הקורונה, הקשר הביניאישי חייב להיות שם כי אין לזה תחליף. צריך ליצור שגרה סביב יצירת הקשר - מתי משוחחים? באילו אופנים? ומה התדירות?".
"כשאתה מרגיש בודד ובאי וודאות, הארגון צריך לתת תמיכה פסיכולוגית ולהגיד שהם כאן בשבילך", מסבירה ד"ר כהן קנר ומדגיש את הדבר הכי חשוב: "ראשית להסיר מסדר היום את המובן מאליו - המשכורת שלך תיכנס, מקום העבודה מובטח ואנחנו כאן בשביל העובדים".
תפקידם של המנכ"ל וה-HR משתנה בתקופה זו?
"לחלוטין. גם בתוכן - במה הם צריכים לעשות וגם אם הם כבר עשו חלק מהדברים, יש לעשות זאת בצורה שיטתית ואינטנסיבית בגלל הצורך שלנו כבני אדם ביציבות, הצורך להרגיש חשובים ומשמעותיים ובגלל הצורך שלנו למגע ותקשורת עם אנשים אחרים. החל מהמנהל הישיר ועד למשאבי האנוש והמנכ"ל - כולם חייבים להיות מגויסים ולהגיד שהם כאן בשביל העובד".
איך הדבר ישפיע על הארגון?
"חשוב להבין שלא מדובר כאן בהשקעה כלכלית, ואין צורך בהכשרה מיוחדת כדי לגרום לעובד שיושב מולך להרגיש חשוב. הרבה דברים שצוות הניהול יכול לעשות לא עולים כסף, ולעומת זאת בטווח הארוך אתה מרוויח לויאליות ומוניטין - ואלו שווים הרבה כסף. עובדים יישארו מחוברים ונאמנים לתקופה ארוכה אם היית שם עבורם. כל מה שהעובד זקוק לו הוא תשומת לב, הבנה, הכלה, דיבור בגובה העיניים, תקשורת פתוחה וכנה, המסר שאני חשוב לא כעובד אלא כאדם, ויצירת עוגנים ושגרות עם כל העובדים, לא משנה מה הסטטוס שלהם".
ייתכן מצב שבו התקשורת שמשתנה בארגון עלולה לייצר טשטוש גבולות?
"מנהל יכול לבחור ניהול פורמלי על פי כוח ועמדה או מכוח האישיות – מה שהוא בוחר להביא לתפקיד מבחינת האופי שלו, המיומנויות, הכישורים, הגישה ותפיסת העולם. מה שגורם למחוברות, לרתימה ולמוטיבציה הוא כוח האישיות של המנהל, ברגע שיש את זה לא יהיה טשטוש גבולות כי זה מבוסס על כבוד הדדי תקשורת דו כיוונית והערכה הדדית, לא דרגות, אלא שני אנשים שמדברים בצורה פתוחה וכנה".
"מה שיותר חשוב מהטייטל של המנהל, הוא כמה הוא משקיע בעובד ורגיש לצרכיו. אם העובד משתף יותר מדי בקושי שלו לעבוד, המנהל יכול להחליט לא לקחת את זה למקום שהעובד מנצל את הקורונה, אלא לראות כאן זעקה לעזרה וציפייה שהמנהל יעשה משהו. אם העובד אומר לו שאין לו פינה שקטה לעבוד, זה אינטרס של הארגון למצוא לו ולספק כיסא, שולחן ולפטופ, או אם העובד אומר שקשה לו עם הילדים, יש ארגונים שיבחרו לשלם על בייביסיטר".
"זו תקופה מאתגרת לכל הנפשות הפועלות ולפעמים הצרכים סותרים את יעדי הארגון", מסכמת ד"ר כהן קנר, "בסופו של דבר חייבים להתכנס כגוף אחד ולראות את העובד כאדם".