להיות מנהל זו אחריות אדירה, ובפרט כשמדובר בעולם ההייטק. מנהלים נושאים באחריות על צוותים גדולים, מובילים פרויקטים בסדרי גודל עצומים ונדרשים לקבל החלטות על תקציבי ענק. הם צריכים לשמור על רוגע תחת לחץ מצד אחד, ועל אסרטיביות מצד שני; לפתור אתגרים ברמה היומיומית, אבל גם להסתכל על הדברים מפרספקטיבה רחבה יותר.
בחודשים האחרונים המנהלים של חברות ההייטק הישראליות קיבלו שיעור נוסף בשיעור של ניהול תחת לחץ, כשבבוקר ה-7 באוקטובר פתאום מצאו את עצמם מנהלים עובדים שחלקם גויסו למילואים, חלקם פונו מבתיהם וחלקם לצערנו הרב איבדו קרובים שנרצחו או נפלו. שאלנו אותם לרגל חג הפסח 4 קושיות שקשורות לניהול תחת לחץ ובכלל. מהתשובות שלהם עולה תמונה של עולם מאתגר, מרתק ודינמי, שיכול להיות מפחיד מאוד - אבל גם מתגמל באותה מידה.
קושיה מספר 1: איך מתמודדים עם אתגרי ניהול ומשברים?
ניר שחף, מנהל מרכז החדשנות של J.P. Morgan בישראל:
"החוכמה היא להתמודד לא רק כשהאתגרים מתעוררים אלא גם בשגרה, בעיקר בשלב בניית הצוות שמקיף אותך ושידע לעזור לך בזמן משבר. בארגונים גדולים וטובים ישנה מעטפת שיכולה לסייע ולרכך חלק מהאתגרים שצצים בעבודה - בין אם מדובר בדדליינים לחוצים, עבודה עם צוותים שמפוזרים ברחבי העולם, או קשיים שהחיים מציבים בפנינו, למשל אסון ה-7 באוקטובר, שאחריו קיבלנו גיבוי ותמיכה מלאה מהחברה".
רינת זילברשטיין, סגנית נשיא בחברת הטכנולוגיה AT&T ומנכ"לית מרכז המחקר והפיתוח בישראל:
"כל אתגר הוא בעיני סוג של הרפתקה, שלב נוסף במסע. הדבר הראשון שחשוב לעשות הוא לזקק את הנתונים הרלוונטיים של נקודת המוצא ולדמיין את היעד הרצוי. אחר כך צריך למצוא את הדרך הכי נכונה להגיע לשם. זה כמעט תמיד דורש יצירתיות וחשיבה משותפת עם הא.נשים החכמים שסביבנו".
מוטי אליאב, מנהל האתר הישראלי של חברת הפינטק Intuit:
"ניהול זה לא מקצוע שמסיימים ללמוד אותו ומאותו רגע פשוט יודעים אותו. יש שלל מתודולוגיות ניהוליות על איך לנהל זמן, עובדים, פרויקטים, מטרות ומה לא, אבל בסוף ניהול זה משהו שלומדים מדי יום. אני מנהל עשרות שנים, ועדיין מוצא את עצמי לומד דברים חדשים כל הזמן. כמובן שעם השנים רוכשים ידע וכלים ניהוליים, אבל הסוד הוא לדעת להשתמש בידע שנצבר ולהתאים אותו לסיטואציות שנקרות בדרכך".
גיא ברקוביץ', מנכ"ל WAZE:
"גמישות ברמה של מדריך יוגה. אי אפשר לגשת לכל אתגר ניהולי עם אותו סל כלים, ואנשים שונים מצריכים פתרונות שונים. אנחנו, כמנהלים וכישראלים, חייבים להיות גמישים ולהתאים את עצמנו לכל עובד, ללמוד תוך כדי תנועה את תוואי השטח, ולהתאים את עצמנו למצב כל הזמן. התקופה שאנחנו נמצאים בה מאז ה-7 באוקטובר היא דוגמה מעולה. כל אחד מתמודד אחרת עם הלחץ והמתח, יש אנשים שצריכים לאזן בין עבודה וטיפול בילדים קטנים בזמן שבן או בת זוג יצאו למילואים, ועובדים אחרים, שאין להם את האתגרים והדאגות האלה על הראש, יכולים לגבות אותם ולסייע. צריך לראות את התמונה הגדולה, ולהבין מי יכול לעשות מה בכל רגע נתון".
אורנה קליינמן, מנכ"לית מרכז הפיתוח של SAP בישראל:
"אחד האתגרים הגדולים שאני מתמודדת איתם הוא איך לפתח מוצר מוצלח שיענה על הצרכים של עשרות אלפי לקוחות. המוצר אמנם פורש כנפיים ויש לו חיים משלו, אך האתגר הניהולי הוא בידנו. אני מאמינה שהדרך הטובה ביותר לשמור על פוקוס היא לשים את הלקוח במרכז כל הזמן".
גיל מנדלזיס, יזם סדרתי, מייסד ומנכ"ל יוניקורן הפינטק קפיטוליס:
"מנהל טוב צריך להקיף עצמו באנשים חכמים, עצמאיים וכישרוניים, כאלה שלא תמיד יאמרו לך את מה שאתה רוצה לשמוע אלא ישתפו איך הם באמת רואים את התמונה. כמנהל זה לא תמיד יהיה נעים לשמוע, אבל זו הדרך הנכונה לצלוח משברים".
נועה אשר, מנכ"לית NTT Israel:
"נתחיל מזה שלא מתמודדים לבד - מתייעצים עם מי שאפשר, גם מתוך הצוות וגם עם קולגות מחוצה לו, משתפים וחולקים, מזקקים את הבעיה ומתרכזים בעיקר".
אייל אפרגן, מנכ"ל Imagindairy:
"צריך להקיף את עצמך באנשים שיותר טובים ממך ולייצר צוות מאוזן שמשלים אחד את השני. כמנכ"ל אתה רוצה לדעת את האמת כפי שהיא ולהבין מה קורה. כשיש סביבך אנשים טובים ומקצועיים, ובפרט כאלה שלא מפחדים להגיד לך את האמת בפנים, אתה יכול להתמודד עם כל אתגר".
עוזי יערי, סמנכ"ל ומנהל חטיבת הדיגיטל אלעד מערכות:
"המפתח הוא שיתוף, עבודת צוות והכוונה. אחד מאתגרי הניהול השכיחים בתקופה הנוכחית הוא כניסה נכונה ואפקטיבית לתחום חדש. כך עשינו למשל בשנה האחרונה עם הפריצה לתחום ה-AI: הרכבנו צוות הטרוגני שיודע להסתכל על הפעילות מזויות שונות, לשאול שאלות נכונות וליצור דרכי פעולה מגוונות. כשמורכב צוות כזה שמביא אתו יוזמה, חדשנות ושיח פורה, נשאר רק לכוון אותו למטרות וליעדים הנכונים ולוודא שההתקדמות הולכת בהתאם לתכנון".
רון ריינפלד, מנכ"ל חברת הסייבר הישראלית Morphisec:
"הצוות הוא הדבר הכי חשוב בכל ארגון, וצוות טוב וחזק יפתור כל בעיה. אני מאמין בפתיחות ובשיתוף, צריך להגיד את הדברים כמו שהם ולנצח כצוות. מותר להגיד שאני צריך עזרה, מותר להגיד שאני לא יודע. ארגון שלא מסוגל לנצח כצוות - לא יגיע למטרות שלו. ובכל זאת, בסוף אתה צריך לקבל החלטות - וזה בסדר, כי הצוות צריך לדעת שהוא יכול לסמוך עליך".
קושיה מספר 2: איך מצליחים להניע את העובדים לעבר המטרה?
שחף:
"במהלך הקריירה שלי למדתי שהדבר החשוב ביותר לרוב העובדים (ובוודאי לטובים שבהם) הוא הרצון להיות במקום שמשפיע על הצלחת החברה ולעשות עבודה משמעותית. אף אחד לא אוהב להרגיש שהוא בורג קטן במערכת גדולה. האתגר של המנהלים הוא למצוא את האיזון בין לתת לעובדים תחושה של עצמאות לבין להישאר בתמונה למקרה שדברים לא ילכו חלק".
זילברשטיין:
"הציבו דווקא יעדים בלתי אפשריים ואפילו מגוחכים, והוכיחו לעצמכם ולכולם.ן שאין כזה דבר בלתי אפשרי. תגרמי לצוות להאמין שכל יעד הוא בר השגה, ותופתעי לראות איך הם שוברים שיאים כל פעם מחדש".
אליאב:
"כדי להניע עובדים צריך שהם ידעו שאנחנו רואים אותם ושאכפת לנו מהם קודם כל בתור אנשים. ככה נוצרת שכבה בסיסית של אמון ומוטיבציה. מעבר לזה צריך לוודא שכולם רואים את התמונה הגדולה, מה החזון, לאן רוצים להתקדם ומה מנסים להשיג, כך שתהיה להם הבנה של התפקיד שלהם בתוך כל זה. כמובן שלצד זה יש את המוטיבציה האישית, כמו התקדמות ומסלול בקריירה או עניין מקצועי. וכן, גם תגמול - גם על זה אנחנו נותנים דגש מאוד חזק".
ברקוביץ':
"העובדים חייבים להיות שותפים לחזון ולמטרות שהחברה הציבה לעצמה. לכל אחד יש את התפקיד ואת הסמכות שלו, אבל כולם אחראים לספק למשתמשים את המוצר הכי טוב. העובדה שהעובדים שלנו הם גם משתמשים בעצמם מטפחת את האקלים הזה באופן אורגני, כל עובד ווייז חווה על בשרו את השימוש באפליקציה בכבישים, מה שמוסיף למוטיבציה ולתחושת השליחות שלו".
קליינמן:
"לרתום את כל אנשי המפתח לאותו אינטרס ולאותה מטרה. אם אגדיר את הבעיה ואת הפתרון בעצמי ללא התייעצות עם אנשי המפתח יהיה לי קשה יותר לרתום אותם לפתרון שהצעתי בתור מנהלת".
מנדלזיס:
"יש סברה שגויה שהכסף והשכר הם המניע העיקרי של העובדים. המציאות שונה בתכלית. כדי להניע עובדים חשוב שהחברה תהיה חלק מסיפור גדול, שלהצלחה תהיה משמעות אמיתית. חשוב לא פחות שהחברה תעשה משהו טוב לעולם, תשקיע בנתינה ובמעורבות חברתית ותהפוך אותן לחלק מהעשייה היומיומית שלה".
אשר:
"כדי להניע עובדים למטרה צריך ליצור גנרטורים פנימיים, מנגנונים שגורמים לעובדים להרגיש סיפוק כשהיעד מושג, כמו הערכה, עניין ואחריות".
אפרגן:
"למצוא אנשים שהמטרה של החברה היא גם מה שהם מאמינים בו. במקרה של אימג'נדרי, אנחנו שואפים לעשות מהפכה בתעשיית החלב על ידי ייצור מוצרי חלב אמיתיים ללא פרות בכלל, וכך לסייע בצמצום ההשפעה הסביבתית של צריכת מזון מן החי. כולנו באימג'נדרי מאוד מתלהבים מהמטרה הזו ורוצים לייצר השפעה חיובית על העולם. כשיש לך עובדים שהמטרה של החברה היא גם התשוקה שלהם, הדבר שמעלה להם ניצוץ בעיניים, כל מה שנשאר הוא רק לכוון אותם".
יערי:
"שמנו לב שהגדרה מדויקת של המטרות והדרכים למימושן יוצרת בצוות תחושת מסוגלות להצלחה. בנוסף, הדוגמה האישית וההובלה בגובה העיניים חשובים מאוד, דווקא בעולם שמבוסס יותר על תקשורת דיגיטלית".
ריינפלד:
"לוודא שהעובדים מבינים את המטרה ויודעים מה לא לעשות ומה יגזול מאיתנו זמן יקר שירחיק אותנו ממנה. התרומה האישית של כל אחד קריטית, והשותפות בהצלחה (או אי ההצלחה) היא מלאה".
קושיה מספר 3: מה היה הרגע שהכי צמחת ממנו בקריירה שלך?
שחף:
"כשלקחתי על עצמי את תפקיד המנכ"ל בסטארטאפ. עד אותו רגע לא הבנתי שמנכ"ל הוא בעצם גם איש מכירות. מהר מאוד הגעתי למסקנה שזה לא בשבילי וסבלתי מאוד. זה לימד אותי שחשוב לאזן בין הדברים, ושבניית קריירה לא מספיקה אם חסרים עניין ומוטיבציה בתפקיד".
זילברשטיין:
"הרגע שבו הייתי בחופשת לידה בבית עם התאומים שלי וקיבלתי טלפון מהמנכ"ל עם הצעה מטורפת לנהל קבוצת מוצר. ברגע הראשון באתי להגיד 'כן', אבל אז עלו החששות: מה אם לא אצליח? אני קצת מנותקת ממה שקורה בחברה, אולי זה לא הזמן הנכון? אבל החלטתי ללכת על זה, וזאת הייתה אחת ההחלטות הכי טובות שקיבלתי בקריירה".
אליאב:
"את דרכי התחלתי כמפתח, משם התקדמתי לתפקידי ניהול צוותים ובאיזשהו שלב הציעו לי לנהל חטיבה עסקית. זה דרש ממני להתמודד עם דברים שלא בהכרח שלטתי בהם, זו הייתה קפיצה למים העמוקים, אבל הלכתי על זה. אני חושב שחלק חשוב ממה שעזר לי לצמוח היה לשאול שאלות ולדבר עם אנשים. צמיחה דורשת לא מעט ניסוי וטעייה, כדי להתפתח חייבים גם לאתגר את עצמנו".
ברקוביץ':
"אין רגע אחד מהותי שבו נופל פתאום האסימון, השמיים נפתחים ואתה מבין משהו חדש. זה תהליך, אני ממשיך לצמוח וללמוד כל הזמן. אופנתי לדבר על ללמוד מטעויות, אבל אני חושב שללמוד מהצלחות חשוב לא פחות. לא פשוט להבין מה גרם להצלחה, איך לשחזר אותה ומה עשה את השינוי".
קליינמן:
"בדרך כלל רגעים של פידבק אמיתי וכנה הם הרגעים שמהם אתה הכי צומח, והם נדירים".
מנדלזיס:
"החברה הראשונה שהקמתי הייתה על סף משבר קיומי, והיו רגעים שחשבנו שעדיף כבר לסגור אותה. מצאתי את עצמי מאבד כשליש מעובדי החברה, ועם הצוות שנותר התגבשנו כדי למצוא פתרון. באותו רגע מפחיד גיליתי פתאום את הכוחות שהיו חבויים בי. החלטנו לחזור אחורה צעד צעד, לבייסיק, לאותה נקודה בזמן שבה ידענו שיש לנו משהו טוב ביד ולבחון אילו פניות לא נכונות עשינו בדרך כדי לתקן. זה לקח לנו חצי שנה, אבל יצאנו לדרך חדשה. למדתי לא להתאהב בהחלטות שלי, לדעת לשחרר אמונות ואג'נדות ולעבוד טוב יותר בצוות".
אשר:
"כשיצאתי עם המשפחה שלי לשליחות של 6 שנים ליפן, כשההיכרות הקודמת שלי עם המדינה הסתכמה בסושי, סאקה וקימונו. האתגרים היו רבים, אבל אני מאמינה שבזכות היציאה מאזור הנוחות שלי ושל משפחתי צמחתי מקצועית וצברתי חוויות יוצאות דופן".
אפרגן:
"המעבר מהדוקטורט, כלומר מהאקדמיה, לעבודה בחברה מסחרית. למדתי איך חברה עובדת מבפנים ואיך פיתוח מוצר עובד בפועל, לא רק בתיאוריה ובמחקר".
יערי:
"התחלתי את הקריירה כמ"פ בצבא, תפקיד שבו קיבלתי יסודות ניהוליים וערכיים רבים בגיל צעיר יחסית, אבל הרגע שסיפק לי ראייה ניהולית מחודשת היה הרגע בו הפכתי להורה. ההורות הקנתה לי את היכולת להסתכל על אנשים ועל תהליכים בצורה אישית, מחושבת, קשובה ואמפטית יותר".
ריינפלד:
"הפעם הראשונה (והאחרונה) שפיטרו אותי. נדרשתי להסתכל במראה ולראות את הדברים שאני חייב לשפר כדי להיות הכי טוב במה שאני עושה, לאסוף את עצמי ולחזור חד ובמודעות מלאה לדברים שאני חייב לעשות אחרת".
קושיה מספר 4: מה העצה הכי טובה שלך למתחילים?
שחף:
"להתמקד בשאלה איך הם יכולים לייצר ערך לחברה בה הם עובדים. ברוב המקרים, כל השאר כבר יקרה לבד".
זילברשטיין:
״תמצאו את הדבר שמדליק אתכם ותעופו איתו. תישארו רעבים, תתאמצו, אל תוותרו והכי חשוב, תעזו".
אליאב:
"ללמוד ולהתמיד. בתחילת הדרך, ובעיקר בשנתיים-שלוש הראשונות, הכי חשוב לצבור ידע ומומחיות, ללמוד את התחום ואת סביבת העבודה. לבנות בסיס יציב שממנו ניתן יהיה להמשיך ולכוון את הקריירה לכיוון שמעניין. למידה מתרחשת בכל מיני צורות ומשלל מקורות, מספרים, מהכשרות ומסדנאות, מהתפקיד עצמו, מהאנשים שלצידנו, ממנטור/ית שמלווה אותנו. זה לא משנה איך, אבל כאשר לומדים ומניחים יסודות חזקים, הרבה יותר פשוט לבנות עליהם ולהמשיך. לכן אני ממליץ תמיד לעבוד בסביבה שאפשר ללמוד ממנה, שלא תהיה סביבה מנוונת או מכבה".
ברקוביץ':
"לחשוב תמיד על הטווח הרחוק. קל ליפול למלכודת של התמקדות בכיבוי שריפות או בטיפול רק בכאן ועכשיו. מנהל צריך לשקול כמה מעניין התפקיד שבו הוא נמצא, וכמה הוא מלמד ומקדם לקראת התפקיד הבא. בנוסף, אם הייתי צריך לומר משהו למנהלים מתחילים הייתי ממליץ להם לחשוב רחוק וגבוה. אל תפחדו לקחת סיכונים, והקיפו את עצמכם באנשים חיוביים שיעודדו אתכם לחלום בגדול ולהתקדם רחוק".
קליינמן:
"אל תחשבו יותר מדי מה תהיו כשתהיו גדולים. הישארו כמה שיותר קרובים לקוד, לליבה, לעשייה. למדו ככל הניתן מהמומחים בתחומכם. לכלכו את הידיים כמה שיותר. הסתכלו סביב על הזדמנויות, וברגע הנכון לכם, תגידו כן. שום תפקיד הוא לא לעד, וורסטיליות רק נותנת יתרון".
מנדלזיס:
"העצה שלי היא להקיף את עצמך בשותפים הנכונים עבורך. לצד זה, ממליץ מאוד לכל יזם מתחיל לחשוב רחוק ולהתכונן להחזיק אותה לעשר שנים ויותר כבר מרגע הקמתה. המשמעות של זה בהמשך הדרך היא יקרה מפז".
נועה אשר:
"אני מאמינה שרק כשיוצאים מאזור הנוחות, רק כאשר מעזים, אפשר באמת להגיע להישגים מהם ניתן להמשיך ולצמוח. יציאה מאזור הנוחות שלנו גורמת לנו להתפתח, לפגוש אתגרים חדשים טלהתמודד עם מצבים בהם לא היינו נתקלים אחרת".
אפרגן:
"העצה שלי היא להישאר ממוקד ולעשות את מה שאתה מאמין בו. להקשיב לאנשים סביבך וליועצים, אבל בסוף לעשות את מה שהכי נכון בעיניך".
יערי:
"במסכת תענית מסכם רבי חנינא את כל תורת הניהול במשפט אחד: 'הרבה למדתי מרבותי, ומחברי – יותר מרבותי, ומתלמידי – יותר מכולן'. התשוקה ללמוד ולהשתפר מאפשרת להתקדם בקצב גבוה ומתוך אנרגיות טובות".
ריינפלד:
"ברוכים הבאים לרכבת ההרים הכי מטורפת שפגשתם. גבהים אדירים, התרסקויות, פניות חדות, ככה כל יום. אם אתם לא אוהבים רכבות הרים - קחו כדור נגד בחילה או שאל תעלו".
