המעבר מסטארטאפ לחברה בצמיחה נעשה לרוב לאחר גיוס סבב B ומסמן מפנה חד ומשמעותי בהתפתחות של חברה: את החתירה לדיוק המוצר והשגת לקוחות ראשונים מחליף רצון וצורך בגידול מהיר ורציף במכירות וברווחיות. היזמים, לרוב אנשים עם אוריינטציה טכנולוגית, שהיטיבו להוביל את החברה בשלביה הראשונים, לא תמיד יודעים איך לבצע את השינוי הנדרש ומתמודדים לעיתים קרובות עם גיוס אנשי מכירות שלא מתאימים לצרכיהם ועם קשיים רבים נוספים.
ניר גולדשטיין הוא אחד ממנהלי המכירות המנוסים והמצליחים בהייטק הישראלי. הוא שימש לאורך חמש השנים האחרונות סמנכ"ל מכירות של Monday.com באירופה ואסיה, בתקופת הצמיחה החדה של החברה, והוא ממובילי קהילת VP Sales של חברות הייטק ישראליות. כיום הוא משמש Operating Partner בקרן Greenfield Partners ומתמקד בליווי צמוד של חברות הפורטפוליו בשלבי הצמיחה. ניר ניסח שבעה עקרונות שצריכים לעמוד בבסיס תוכנית העבודה של סטארטאפ שמבקש לבנות מכונת מכירות משומנת, המנוע לצמיחה הכלכלית של החברה והשגת היעדים של היזמים והמשקיעים.
"התהליך שעוברת החברה לאחר סבב גיוס B הוא משמעותי וקריטי להמשך", הוא אומר. "הסתיים השלב של סטארטאפ צעיר שמחפש מוצר מתאים לשוק ולקוחות ראשוניים, לעיתים בכל מחיר, ושבו - כולם עושים הכל. כעת הציפיות הן אחרות ויש הרבה מדדים לעמוד בהם, בעיקר בתחומי ההכנסות והרווחים. זה מחייב שינוי DNA בהרבה מובנים, וקודם כל בפוקוס של החברה. אם עד כה הצוותים היו אוריינטציה טכנית, כעת יש צורך לבנות ולעבות את מערך המכירות עם הרבה שאלות וחששות כמו כמה כסף עולה להביא כל לקוח, כמה כסף לקוח מכניס לחברה, כמה זמן הוא נשאר איתך". לדברי גולדשטיין, "חברות רבות לא מצליחות לבצע את השינוי ואחרות עוברות דרך ייסורים של שנתיים – שלוש. המטרה שלנו היאו לקצר את זה."
מה הטעות האופיינית של היזמים בשלב הזה וממה הם מופתעים לרעה?
"הבסיס במכירות כמו בכל התחומים האחרים של החברה הוא האנשים. החברה נדרשת לשכור אשת או איש מכירות מוביל, לרוב בארה"ב, ולא תמיד יש להם את הכלים להעריך בדרך טובה מי מתאים. אם עשית הימור לא נכון זה עלול להיות קריטי. הבור שלעיתים נופלים בו הוא גיוס איש מכירות שמביא איתו או מגייס צוות משלו שמכיר ומחויב אליו ובכך הם יוצרים בו תלות מטורפת. במקרה שיש צורך להיפרד מאותו אדם לאחר תקופה מסוימת, כל מערך המכירות עלול לקרוס כמו מגדל קלפים. החלופה הנכונה היא לבנות תהליך מסודר של גיוסים שבו כל איש מכירות פוגש בתהליך הגיוס 5-6 אנשים שונים מהחברה, וכך גם לצמצם את מרחב הטעות שעלול להיות בראיון והחלטיה של אדם אחד. נכון, זה עלול להאט מעט את קצב הגיוס ולגרום לאיבוד של מועמדים מסוימים לאורך המסלול, אבל המחיר כדאי. ההשתלבות של כל עובד חדש בתרבות הארגונית היא קריטית להצלחה, ולא בטוח שאותו איש מכירות, שהוא עצמו חדש יחסית, ידע לבחור גם על בסיס ההתאמה לחברה".
גולדשטיין מסביר כי "יש הבדל גדול בין יצירת הכנסות ראשונות לבין בניית מכונה שתשרת אותנו קדימה", כדבריו. "ההגדרה מבחינתי למכונה היא כזו שצומחת במהירות, יעילה, לא תיעצר בנקודה מסוימת וניתנת לחיזוי. לשם כך יצרתי מסגרת של שבעה תחומים שבכל אחד מהם צריך למפות את התהליכים ולתכנן את העשיה, מדדים לבקרה ובמקרה הצורך עדכון ושינוי מהירים. יש כאלה שנרתעים מהתהליכים האלו בגלל שמשייכים אותם לבירוקרטיה וכבדות. המטרה היא בדיוק הפוכה, לתמוך במהירות בהתקדמות של החברה ולא לפגוע בה".
שבעת היסודות לבניית מכונת מכירות מוצלחת
אסטרטגית מכירות
"אסטרטגיה היא בראייתי דבר חי ונושם שמשתנה עם הזמן. הבסיס ליצירתה הוא שאלות חשובות, כמו מה אנחנו מוכרים, מה הצעת הערך המיוחדת שלנו, למי מוכרים, באלו שווקים, תכנון והיקף התקציב, תימחור ועוד", אומר גולדשטיין. לדבריו, אחת לכמה זמן יש לבדוק שהאסטרטגיה עדין רלוונטית, מתאימה ומשרתת את הארגון. היא צריכה להיבנות בראיה של שנתיים קדימה מאחר ומדובר בתהליכים רבים שלוקחים זמן. בהתאם ליעד של השנה הנוכחית ושל השנה הבאה - הולכים אחורה ובונים את המערך שיאפשר להגיע ליעדים האלו.
שיטות עבודה וכלים
התשתית והכלים שיאפשרו לחברה לרוץ קדימה - זה כולל מרכיבים טכנולוגיים כמו מערכות שיווק, ניהול לקוחות, דאטה ועוד. לצדם יש לציין את תהליכי העבודה הארגוניים, בהם אונבורדינג של לקוח, העברה חלקה מטיפול של איש המכירות למחלקת הצלחת לקוחות, בניית תוכנית לשימור הקשר באמצעות מפגשים פיזיים רבעוניים או שנתיים לבחינת שביעות הרצון, וכך הלאה.
אנשים
איפה מגייסים את אנשי המכירות? האם בישראל, ארה"ב או מקום אחר? איך עושים להם תהליך אונבורדינג מסודר שישלב אותם באופן מהיר בשאר מחלקות החברה? לכך יש להוסיף בניית תוכנית לפיתוח וקידום מנהלים, בניית מקצועיות וחיזוק התרבות הארגונית.
לידים איכותיים לאנשי המכירות
אספקה שוטפת של לידים איכותיים לאנשי המכירות היא קריטית לצמיחה ובלעדיה גידול במערך המכירות עלול לא לבוא לידי ביטוי בגידול מתאים בהכנסות והמכונה תעצר. לשם כך יש לבנות אסטרטגיה להבאה וניהול של לידים. מהיכן הם מגיעים, איך הם יטופלו, מה תהיה מהירות התגובה לליד ושאלות נוספות הן הבסיס לכך.
תהליך מכירות שיטתי
"נתקלתי בחברות רבות שהיו להן אנשי מכירות שידעו למכור, אבל כשהן ניסו לגדול הביאו אנשים פחות טובים שלא הוכיחו את עצמם", מעיד גולדשטיין. לשיטתו, הפתרון לכך הוא תהליך מכירות סדור שמאפשר לגייס אנשים שונים ולקבל בערך את אותו השיעור של הצלחות והמרות. תהליך זה, הוא מסביר, כולל הגדרה מדויקת של פיצ' המכירה, תהליכי עבודה מסודרים, אינדיקטורים שמראים שהעסקה מתקדמת למקום הנכון ועוד.
שותפים
בנייה של מערך שותפים היא דרך נהדרת להגדלת המכירות. שותפים יכולים להיות ענקיות הטכנולוגיה, חברות קטנות או שותפים טכנולוגיים בתחום הפעילות שלהם. הם לא באים אחד על חשבון השני, אלא להיפך. גם כאן נדרשת השקעת זמן ומשאבים. כדי ללמד את השותף איך למכור את המוצר, צריך לדעת לעשות זאת היטב בעצמך. לאחר מכן יש צורך בניהול הקשר עם כל שותף - האם בונים עימו ארועים משותפים? נותנים לו תקציב ולידים או בכלל לא? עוצמת הקשר וההשקעה בכל שותף משתנה בהתאם לגודלו וליכולת לתמוך במכירות של החברה.
ניהול הלקוחות הקיימים
איך נראה מסע לקוח בחברה ועל ידי מי הוא מטופל בחברה? האם לקוחות קטנים וגדולים מטופלים בדרך דומה או על ידי אנשים ויחידות שונות בחברה? איך מגדילים את הרכישות של כל לקוח? האם ובכל כמה זמן מגיעים לפגישה פיזית כדי להכיר פנים אל פנים יותר אנשים בארגון? מתן מענה לשאלות אלו, לצד שאלות חשובות נוספות, נועד לשמר ולחזק את הקשר עם הלקוחות הקיימים.
האם כל ארגון יכול לבנות את מכונת המכירות, או שיש מקרים שהדברים לא מתחברים ונתקלים בתקרה שאי אפשר לפרוץ?
"לחברות שונות יש כמובן פוטנציאל שונה", אומר גולדשטיין. "אם יש בעיה מוצרית, חוסר שביעות רצון של לקוחות או העדר יתרון תחרותי החברה תתקל בקושי לצמוח. העקרונות שלי נועדו למקסם את פוטנציאל המכירות בכל חברה. אם רואים שהספינה לא מתקדמת בקצב ובכיוון הרצוי על פי מדדים שונים צריך לעצור ולבדוק איך לשפר את המדד הזה. ואם לאורך זמן לא מצליחים להשתפר, יכול להיות שהחברה צריכה למצוא לעצמה בית חדש. רכישה היא לא מילת גנאי. מרבית החברות לא הופכות בסופו של דבר לציבוריות וזה חלק מהמציאות של עולם הטכנולוגיה".