כבר ארבעה חודשים שאלעד שפר, מנכ"ל חברת ההיי-טק Fair, פלטפורמה דיגיטלית להפצת קרנות נאמנות, מנהל את החברה מגבול הצפון. הוא גויס למילואים, קטע חופשה משפחתית ברמת הגולן והתייצב ביחידת הניוד של חטיבה 679. יחד איתו גויס בצו 8 גם מנהל הטכנולוגיות הראשי בחברה.
"נוצר מצב ששני המנהלים הבכירים בחברה לא נמצאים", הוא מספר. "היינו במצב של חוסר יכולת לתקשר, בטח בימים הראשונים, ולא יכולנו לפקח על ניהול תהליכי העבודה. בינתיים, מצד אלפי הלקוחות שלנו הכול התנהל כרגיל. אחרי שקצת יצאו מהלם של הימים הראשונים, הם המשיכו להשקיע ולבצע פעולות דרכנו. בדיעבד זה היה אפילו אחד החודשים היותר פעילים שלנו".
כשהוא יכול, שפר ממשיך לנהל את החברה מרחוק, אך ככלל השדרה הניהולית בחברה מגבה אותו. "מה שאפשר לנו למצוא פתרונות זו הפלטפורמה, היא דיגיטלית לגמרי ואין לי צוותים של עשרות עובדים. בנוסף, שינינו קצת את נהלי העבודה מאחורי הקלעים, באופן שהלקוחות בכלל לא שמו לב שאנחנו לא שם. הנהלת החברה והעובדים שלא גויסו לקחו על עצמם קצת יותר כדי לעמוד ביעדי ההמשכיות העסקית שלנו. זו הייתה תקופה הרבה יותר אינטנסיבית".
"עבודה מסביב לשעון"
מאות אלפי אנשי ונשות מילואים התגייסו מאז פרוץ המלחמה בלי לשאול שאלות. הם עזבו את המשפחות ואת מקומות העבודה, והותירו מאחור ענפים רבים במשק שמשלמים מחיר כבד על היעדרות של עובדים רבים. שיעור העובדים המגויסים הגבוה ביותר הוא בענפי ההיי-טק, השירותים המקצועיים והתעשייה. חלק מהמעסיקים פנו לרשויות כדי לנסות לשחרר את עובדיהם, אך צה"ל לא ממהר לשחרר אותם ממילואים.
בחברות הביטחוניות, נאלצו להתמודד לא רק עם ההיעדרות של אלפי עובדים שגויסו בצו 8 - אלא גם עם הצרכים המבצעיים הבהולים של מערכת הביטחון בישראל, לצד ההזמנות הרבות של לקוחות מעבר לים. חברת אלביט, למשל, הגבירה עם פרוץ המלחמה את מאמצי הייצור שלה וגייסה מאות עובדים חדשים, כשבמקביל 2,000 מעובדיה, כ-15% מעובדי החברה בישראל, גויסו למילואים.
"תוך 48 שעות מצאנו את עצמנו עם מאות עובדים מגויסים לתקופה ארוכה מאוד", מספרת ד"ר שלי גורדון, סגנית נשיא למשאבי אנוש באלביט. "במקביל, העבודה הלכה וגדלה בהיקפים שלה וגם בקצב שלה. צריך היה לספק מגוון רחב של מוצרים בקצב מהיר".
המחסור שנוצר ברגע הצריך התארגנות זריזה: עובדים הועברו בין מחלקות, מאות מגויסים חדשים הוכשרו תוך שעות - ואפילו הפנסיונרים נקראו אל הדגל. "זה מתחיל בגמישות ארגונית בסיסית - לנתב כוח אדם בין פרויקטים, להעביר אנשים בין מחלקות, לתת לאנשים למלא מקום של אנשים שיצאו למילואים", מסבירה גורדון. "האנשים שלנו היו מגויסים בלי מדים, פשוט עבדו הרבה מאוד שעות. אנשים קיבלו תפקידים ניהוליים שהם לא החזיקו קודם ואנשי מטה עברו לקווי הייצור".
"בחלק מהמקרים מדובר בצוותים שלמים במילואים והיו לנו מקומות שלמים שפשוט לא היו בהם אנשים", היא מודה. "הבנו שאנחנו צריכים לגייס מאות אנשים במהירות כדי למלא את קווי הייצור ופנינו לאוכלוסיות שאנחנו לא תמיד פונים אליהן - פנסיונרים שלנו וחבר'ה לפני גיוס. עשינו הכשרות קצרות של ימים בודדים ואפילו שעות, וגייסנו אנשים גם לתקופות קצרות. עבדנו מסביב לשעון, גם בסופי שבוע".
מבחינה עסקית, מסבירה גורדון, החברה נאלצה לעדכן את סדרי העדיפויות שלה. "בוודאי שבשבועות הראשונים הסטנו משאבים לתמיכה במערכת הביטחון בארץ, אבל בסוף יש לנו גם לקוחות בעולם ואנחנו צריכים להמשיך לשרת אותם. אחרי התארגנות ראשונית של מספר שבועות חזרנו לעבוד מול הלקוחות שלנו בעולם. נזקקנו להבנה שלהם, זה אפשר לנו את פרק הזמן שהיינו צריכים בשביל להתארגן באופן שונה".
"מהנדס הפך לבקר תנועה"
בחברת נתיבי איילון גויסו עם פרוץ המלחמה 20% מהעובדים, ביניהם מנהלים בכירים. אחד מהם הוא סא"ל (מיל') עידו דרופיבסקי, ראש אגף תפעול ואחזקה ומנהל המרחב הצפוני בנתיבי איילון, ששירת במילואים במשך מאה ימים ברצף, אחריהם עבר לשירות במתכונת היברידית בתפקיד ראש ענף תפעול ולוגיסטיקה במפא"ת (המנהל למחקר ופיתוח אמל"ח ותשתית טכנולוגית). במהלך המלחמה, שימש בנוסף על תפקידו גם כממלא מקום סמנכ"ל התפעול שגויס למילואים.
"כל אגף וחטיבה מינתה מתוך עצמה את בעלי התפקידים שימלאו את התפקידים של אלה שגויסו", מתאר דרופיבסקי. "העובדים מילאו את מקום המנהלים והקולגות שלהם שיצאו למילואים או להפך, מנהלים מילאו את מקומם של עובדים שגויסו. בנוסף, יצרנו מילואים בתוך החברה: לקחנו תפקידים שאנחנו נדרשים למלא, למשל בקרי תנועה במרכזי ניהול התנועה, ועשינו רשימת משמרות. אנשים התנדבו, למדו את התפקיד ומילאו את מקומם של חבריהם שבמילואים".
"אם יש לקח אחד שנלמד מהקורונה, הוא שאפשר לעבוד גם מרחוק וגם מהבית", הוא מציין. "המילואימניקים השתתפו במפגשים אונליין מהיכן שיכלו, כך נשמרה מעורבותם בעבודה. יש עוד כמה מנהלים כמוני, שביצעו מספר תפקידים במקביל בחברה, בנוסף לתפקיד במילואים. ההתגייסות הזו אפשרה לייצר יחד עם העובדים שלא גויסו הליך סדור של משימות ופעילויות".
"כמה שבועות לאחר תחילת המלחמה, היו מספר עובדים שפנינו בבקשה לנסות ולשחרר אותם ממילואים", מספר דרופיבסקי. "זאת כמובן בתיאום מלא עם העובדים. ביצענו את הפנייה מכיוון שנתיבי איילון נחשבת מפעל חיוני. אנחנו נדרשים לקיים רציפות תנועתית בדרכים שבאחריותנו לטובת הציבור וכוחות הביטחון. יש אצלנו בעלי תפקידים שקשה לנו מאוד לשמור על הרציפות התפקודית בלעדיהם".
האם במהלך המלחמה חלה שחיקה בנכונות המעסיקים לשחרר את עובדיהם למילואים?
"אנחנו רואים עובדים שפיטרו אותם, נשות מילואים שפיטרו אותן וצמצמו להם את היקפי המשרה. בנתיבי איילון נהפוך הוא. שמרנו את מקומם של כל העובדים, ונתנו מעטפת מלאה למילואימניקים שלנו ולבני משפחותיהם, לצד העובדים שמפונים בצפון ובדרום".
איך חברות יכולות לתמרן בין הצרכים שלהן לבין הצרכים הלאומיים בתקופה הזו?
"מעל הכול, צריך להבין שמדובר בתקופה זמנית וצריך למצוא פתרונות לטווח הקצר. זו תקופה שבה כולם צריכים להיכנס מתחת לאלונקה וכמו שגייסנו 'מילואים פנימיים' בתוך החברה, יש כאלה שעושים מילואים בגבולות הארץ ויש מי שעושים אותם בתוך החברה. זו ההתגייסות שלנו כאזרחים לשלמות המדינה גם מבחינה כלכלית ותשתיתית, וזה החוסן הלאומי שלנו. אם מישהו אצלנו עובד כמהנדס, ועכשיו הלך ל'מילואים פנימיים' בחברה בתור בקר תנועה, הוא נרתם למאמץ וזו הכניסה שלו מתחת לאלונקה".