"המטרה - לייצר תופעה תרבותית": האיש שהפך את ברבי להרבה מעבר לצעצוע

ישראלים רבים נחשפו לשמו של ינון קרייז כשהופיע על המסך הגדול בסרט בארבי. קרייז מכהן ב-6 השנים האחרונות כמנכ״ל מאטל, חברת הצעצועים ש״הולידה״ את הבובה האייקונית ביותר בעולם.

בשיחה צפופה עם רקפת רוסק עמינח לפודקאסט ״ההחלטה״, סיפר קרייז על תחילת דרכו בעולם העסקים, על החיים בארצות הברית, ועל עתיד העסקים בארץ ובעולם כפי שהוא צופה אותם. ״נולדתי וגדלתי בארץ, כולל צבא ואוניברסיטה בתל אביב״, הוא מספר. ״נסעתי ללימודים בארה״ב, ונשארתי באמריקה. גרתי בלוס אנג'לס 6 שנים, בלונדון 15 שנה ועכשיו שוב בלוס אנג׳לס, עם הפסקה קטנה בארץ שהילדים ילכו לגנים ולבתי ספר ישראליים. עשיתי תואר שני במנהל עסקים ב-UCLA, והכרתי את חיים סבן אחרי. עבדתי איתו באל איי שנתיים, ואז עברתי ללונדון להקים את פוקס קידס אירופה. הייתי בן 29 כשהצטרפתי לסבן, ובגיל 31 עברתי לאירופה להקים את החברה״.

מה עבר לסבן בראש? הוא איש סופר אינטליגנטי וממולח. איך הוא שולח ילד בן 30 לנהל את פוקס קידס אירופה?

״את זה את צריכה לשאול את חיים. יש לו את השיטות שלו, אבל התקופה שעברתי איתו בלוס אנג׳לס הייתה תקופה מאוד מיוחדת. אני כל הזמן אומר שעשיתי את התואר הראשון באוניברסיטת תל אביב, את השני ב-UCLA, ואת הדוקטורט עם חיים סבן״.

ואז אתה מגיע לאירופה ומתחיל את פוקס קידס.

״הייתי העובד הראשון על הקרקע. חיפשנו מישהו שיקים את השותפות. גרתי בלוס אנג׳לס ועברתי על רשימה של מועמדים שלא התאימו, מכל מיני סיבות. הייתה גם חברת השמה שחיפשה מועמדים, וחיים ואני היינו על טיסה לניו יורק ועברנו שוב על הרשימות, ואף אחד לא התאים. אז הוא אמר ׳אתה יודע מה, למה שאתה לא תעשה את זה?׳. אמרתי אתה יודע מה, אני אעשה את זה. ׳מתי תתחיל?׳, הוא שאל. ׳התחלתי׳. ׳מאיפה?׳, הוא שאל. ׳מלונדון׳. ׳למה?׳, ׳ועניתי שהשפה, מרכז מדיה בינלאומי׳. המשכתי מניו יורק ללונדון, בדרך התקשרתי לחברה שהשכירה משרדים זמניים לחברות שאין להם מקום, הוויוורק האנלוגי. היו להם 4 מקומות בלונדון, לקחתי 2, וככה הקמנו את החברה. התחלנו לגייס אנשים ובהקמה היינו בתחרות מול חברות מדיה אמריקאיות אחרות - דיסני, ניקלודיאון, קרטון נטוורק, ערוצים מאוד תחרותיים. עם קצת חידושים הקמנו חברה שהפכה להיות חברת ערוצי הילדים המובילה באירופה. הנפקנו את החברה, ובסופו של דבר כל הקבוצה נמכרה לדיסני 5 שנים אחרי״. 

ב-5 שנים לקחת משהו שהוא כלום, והפכת אותו לאימפריה מונפקת שנמכרה לדיסני.

״זו הגרסה הקצרה. כמובן שהיו הרבה התפתלויות בדרך״.

ואז אתה הולך לבנצ׳מרק, ועובר ממנכ״לות למנכ״לות.

״הייתה תקופה שהייתי משקיע באופן עצמאי כחלק מהבנצ׳מרק קפיטל, שזו הייתה תקופה מאוד מעניינת עם אנשים מעולים. אבל הייתי מסתכל על המנכ״לים שהשקענו בהם, והעדפתי להיות בנעליים שלהם. זה אף פעם לא אותו דבר כמו לשבת על הכסא ולנסות לייצר ערך עם החברות שאתה מנהל. מאטל זו החברה הרביעית שאני ממנכ״ל. מה שמעניין בכל החברות האלה זה שהיה להן מקום אחר בלייף סטייל - פוקס קידס היה סטארטאפ התחלתי, מאטל הייתה בת 75 כשהצטרפתי אליה, ומה שמייחד את כל החברות זה שהן חברות קרייאטיביות שיש להן נכס שמונע מיצירתיות ועבודה עם אנשים קריאטיבים. העבודה הייתה לקחת את הנכסים האלה ולבנות מודל כלכלי שייצר ערך בחברה. לעשות השראה ליוצרים שיעבדו איתך ויביאו מה שהם יכולים לשולחן כדי שיגע בתרבות ברמה הבינלאומית״. 

כמי שעוקבת אחרי הקריירה שלך קרוב ל-40 שנה, אני תמיד מרגישה שיש למנכ״לויות שלך שני חלקים: את החדשנות והיצירתיות, ואת החלק שהחברה במצב לא טוב וצריך לבנות אותה מחדש. אתה גם מצמצם ומפטר, ומהצד השני מייצר ערך יש מאין. תיאור נכון?

״אפשר להגיד שאני באמת נמשך לחברות עם אתגרים. זה הרבה יותר מעניין ודינאמי, וכן, בחלק מהן זה תעשיות שהן במשבר או בתהליכים של דיסלוקיישן של אנשים. בכל מצב כזה אתה תמיד מוצא את הדרך לייצר ערך ולבנות את המודל הכלכלי הנכון. גם במקביל לפוקס קידס, שהיה סטארטאפ, הייתה צמיחה של ערוצי טלוויזיה דיגיטליים שפתחו את האפשרות להרים תכנים או לשדר ערוצים בעלות נמוכה, וזה שינה את הכלכלה של תעשיית הכבלים בזמנו. בעולם האנלוגי היו מקסימום 30 ערוצים, ובדיגיטלי 500. זה לא מספיק לעלות לאוויר, אתה צריך לעשות את זה בצורה שתמשוך את הקהל, ולייצר ערך בעולם מאוד תחרותי. מצד אחד יש יותר אפשרויות לשידור, ומהצד השני העול הרבה יותר תחרותי ודורש ממך להיות יותר יצירתי, מקורי, ולהגיע לקהל כמה שיותר גדול״.

לפני שנתחיל לדבר על מאטל, אני זוכרת שלפני מאטל כמעט חזרת לארץ. היית עם געגועים משמעותיים וכמעט הגעת לכאן.

״לכל ישראלי שגר בחו״ל יש מקום שהוא כל הזמן על סף חזרה לארץ. אני מעל 30 שנה בחו״ל, ב-91׳ נסעתי ללמוד בארה״ב. כשהצטרפתי לבורד של מאטל הייתה מנכ״לית שלישית תוך שלוש שנים. החברה הייתה בקשיים אופרטיביים, ואיבדנו נתח שוק עם הפסדים, תזרים מזומנים מאוד שלילי והרבה חוב. עניין אותי להצטרף לבורד ולראות תהליך טרנספורמציה מהצד של המנהלים. זמן קצר אחרי שהצטרפתי הצעתי למנהלים לשנות את האסטרטגיה, ולעבור מחברת ייצור לחברות ip (קניין רוחני) שמנהלת מותגים בינלאומיים. לצמצם את הייצור שאנחנו עושים, ולעשות לו אאוטסורסינג. ביקשו ממני להפוך להיות צ׳רמן, ואז המנכ״לית התפטרה. ביקשו ממני להפוך לקחת את הניהול של החברה ולהפוך להיות המנכ״ל הרביעי ב-4 שנים, ולהוציא לפועל את האסטרטגיה שדיברנו עליה. זה מה שעשינו מאז, ואנחנו עדיין בהליך של הוצאת האסטרטגיה לפועל. הסרט היה חלק מהאסטרטגיה, וזה היה משהו שהתחלתי לעבוד עליו שלושה שבועות אחרי שהצטרפתי לחברה. המטרה הייתה לקחת את ברבי כמותג על, ולעשות סביבה סרט שיהפוך להיות תופעה תרבותית. לא לעשות סרט כדי למכור צעצועים, ולא לעשות סרט כדי לעשות סרט. אלא לעשות סרט שיהפוך להיות תופעה תרבותית בינלאומית״.

ושם אתה מכניס ג׳נדר ונושאים שונים, אבל גם פה, יחד עם חברה שמוכרת בובות וקניין רוחני, היה הרבה מאוד פיטורים וסטרים ליין. תמיד אנשים חושבים שאם אתה מתעסק בחדשנות הכל קורה לבד.

״מאטל היא אחת החברות החשובות באמריקה. כולם מכירים אותה ואת המותגים שלה, היא אייקונית, ויש לה תפקיד חשוב בחברה. מה שאנחנו עושים מבחינת המוצרים והמסרים שאנחנו מעבירים, זה ממש להיות שותפים בגידול הילדים, עם הטמעה של מסרים חשובים בקהל של מאות מיליוני ילדים בעולם. זו חברה מיוחדת, והיו בה הרבה בעיות אופרטיביות כשנכנסתי. הייתי צריך לעבוד בשני מישורים: ברמה האופרטיבית, בתי חרושת, הורדת עלויות, שיפור מאזנים, כל הדברים שהם יותר בסיסיים. באותו יום אתה עובר בין פגישות ומדבר עם היוצרים המובילים בעולם גם בתחום המוצרים שמאטל עושה, של צעצועים ומוצרי ילדים, כל הדרך לסרטים, טלוויזיה, משחקי וידאו, פארקים, וכל מה שקשור לעולם המותגים מעבר למכירה של צעצועים״. 

 ולאן אתה הולך לקחת את זה?

״ברבי היא הרבה יותר מבובה. היא אייקון של תרבות הפופ. מה שמאטל עושה זה לקחת מותגי צעצועים ולהפוך אותם לחוויה, או לחוויות. מה שעוד מעניין אצלנו, שכדי לעשות את זה ולעשות את החיבור עם אנשים שקונים את המוצרים שלנו, הכנסנו לכל מוצר ולכל חוויה גם מטרה מוגדרת, ייעוד מעבר לעולם הצעצועים, אנחנו מכניסים רלוונטיות וחיבור לתרבות, ראו את זה בבארבי, אבל אנחנו רואים את זה בכל המוצרים שלנו. זה שברבי בת 65 לא מעניין את מי שקונה אותה היום, אלא אם זה רלוונטי לו. החיבור בין זה לבין לעשות את זה עכשווי זה חלק חשוב באסטרטגיה שלנו. אנחנו עושים עם הרבה דגש על עיצוב ומצוינות ביצועית כדי לייצר את חווית המשתמש גם במוצרים שאתה נוגע בהם, וגם סרטים וטלוויזיה ברמה הכי גבוה שאפשר.

וגם מכניסים מסרים שנוגעים למגדר ושוויון, מסרים שלא היו בדיוק חלק ממאטל קודם.

״זו גם המטרה שלנו כחברה, לייצר משחקים ופעילויות עם ערך מוסף ומסרים חברתיים. המותגים שלנו הם מותגים אייקונים, והם מעוררי השראה בקרב דורות של צרכנים. לאורך השנים הם יצרו קשר רגשי עמוק עם קהל מעריצים של עשרות ומאות מיליוני ילדים במשפחות בכל רחבי העולם. עם הפלטפורמה הזו אפשר לעשות הרבה דברים. תעשיית הצעצועים זו תעשייה שגדלה שלא משתנה כמו תעשיות אחרות, הדבר האחרון שהורה יחסוך עליו זה מוצרים איכותיים לילדים שלו, מוצרים שהם לא יקרים, ולכל ריטיילר, לכל חנות, יש צעצועים - סופרמרקטים, בתי מרקחת, ותחנות דלק. זה דבר שתמיד נמכר וימשיך להימכר, וכתעשייה זו תעשייה מצוינת להיות בה. אפשר לגדול מעבר לזה. לצאת מהעולם הזה, לגעת, להשתתף, ולהיות חלק מעולמות אחרים שגם הם תלויים במותגי ענק שיוצרים חווית משתמש אחרת עם חיבור רגשי. המעבר ממותג לקונספט רגשי שמייצר חווית משתמש מיוחדת זו האסטרטגיה. אם מסתכלים על מה שדיסני עשו עם מארוול זה דוגמה מצוינת, כי מארוול הייתה חברת קומיקס שמכרה חוברות. דיסני קנתה את החברה, והשאר היסטוריה מבינת מה שהם עשו עם המותגים, וההעשרה של חברות הקומיקס מעבר למותגים״. 

מה קדימה, מה הסרט הבא?

״אנחנו כבר הודענו על הסרט הבא שיצא בעוד כשנתיים. לא שלא יכול לצאת סרט אחר לפני זה, אבל עליו הודענו. מה שמעניין זה שכל הסרטים שלנו הם בשותפויות עם היוצרים הכי חשובים ומשפיעים וגדולים בהוליווד. מה שמעניין אותם זה המותגים שלנו, שמביאים קהל מוצרים קיים לפני שהסרט עלה לאוויר. אתה כבר מייצר אנרגיה של עניין וביקוש למותג, ואם אתה בונה חוויה מיוחדת כמו שהסרט של בארבי עשה, זה שילוב מנצח״.

אז תעשו כסף מסרטים, צעצועים, ומה עוד?

״זה גם טלוויזיה, פארקי שעשועים, משחקים דיגיטליים למובייל ולקונסולות, מוזיקה, ביגוד, תיקים, או דברים מהסוג הזה, שזה עולם בלתי מוגבל מבחינת הדמיון ויצירת המעורבות בין אנשים שאוהבים את המותגים שלנו למה שאנחנו עושים. מה שחשוב להגיד זה שכל מה שאנחנו עושים מעבר לעולם הצעצועים זה לא למכור עוד צעצועים, זה ליצור חווית משתמש ויותר חיבור ומעורבות עם האנשים שקונים את המוצרים שלנו. השינוי ב-DNA של החברה היה לחשוב על הקונים של המוצרים שלנו לא על צרכנים, אלא קהל, לא רק קונסיומרס, אלא כמעריצים. צרכנים קונים פרטים מהמדף. למעריצים של חיבור רגשי למותג, והרבה מהם הופכים לקהל. כשאתה מדבר לקהל זה שיח אחר לגמרי אם אתה מדבר לאנשים בודדים שקונים פרטים בודדים. אתה מדבר לקהל שיש לו חיבור רגשי למותגים שלך. למה אנשים משלמים כל כך הרבה כסף על תיק של לואי ויטון? כי יש שם חיבור רגשי. הם מתחברים למה שזה מייצג. כל מותג יש לו איזה ערב שהוא מייצג שהרבה מהעבודה שעשינו היה להגדיר את הערכים האלה. מה בארבי באה להגיד? ברגע שאתה מייצר את מטרת המותג וכל מה שאתה עושה הוא סביב העולם של המטרה הזו, הכל נהיה הוכחה מוצקה. אנשים מתחברים למטרה, ומתחברים רגשית למותג״.

אתה ישראלי, דובר עברית, גר בלוס אנג'לס, מנהל חברה גלובלית ומאז 7 באוקטובר כלום לא כמו שיהיה. איך זה נראה אצלכם?

״אצלנו בבית מדברים רק עברית וגם הילדים בינם לבין עצמם מדברים רק עברית. אנחנו מאוד גאים בישראליות ולא מסתירים אותה, וכמה שאפשר מדברים על זה ומנסים לייצג את המדינה. כמובן שקורה הרבה בעולם, גם באמריקה ובאירופה, באוניברסיטאות, גם באלה שאני למדתי וגם בזו שהבת הגדולה שלי לומדת בה. כמובן שעוקבים אחרי זה ומנסים להיות מעורבים איפה שאפשר, ומקווים לימים טובים. שאיכשהו נעבור את התקופה שאנחנו נמצאים בה כרגע, כי זו תקופה באמת מאתגרת״.

כשנמצאים שם ומתסכלים עלינו נראה שזה יסתדר, או שאתם מרכינים ראש?

״אנחנו תמיד אופטימיים. אנחנו רואים טלוויזיה ישראלית כל יום, חדשות רצות בלופים, ואנחנו צוחקים על זה כשאנחנו בארץ אנחנו מתנתקים. אנחנו עוקבים ומחכים לתקופה יותר טובה, ונשארים חיוביים ואופטימיים״.

***
ההחלטה - בשיתוף d&b