אתחיל מהשורה התחתונה: הסיכוי של מישהו שמביא רעיון חדש לפגוע במטרה הוא נמוך, ולכן כישלון הוא לא משהו שצריך להימנע ממנו, אלא יש לראות בכישלון דבר מבורך שצריך ללמוד ממנו.
בשנות ה-90 המחשב השולחני היה מלך המחשוב הביתי. ואינטל באותה תקופה של אחרי פיתוח הפנטיום הייתה החברה השולטת במחשבים השולחניים, והמחשב האישי-ביתי הפך להיות לתופעה צרכנית, מה שהוביל לצמיחה של מכירות כל שנה. מודל המכירות של אינטל היה פשוט ויעיל, חלק מהמסר של תוכנית השיווק של אינטל שנקראה Intel inside היה שככל שהמחשב יפעל מהר יותר הוא יתומחר גבוה יותר. כתוצאה מקו שיווקי זה מהנדסים בכל החברות בעולם דחפו את מהירות ההפעלה, וכל שנתיים היה דור חדש.
המתחרים של אינטל הבינו כי הם לא מסוגלים להתחרות עם אינטל בביצועי המעבדים, אך הם מסוגלים בהחלט להתחרות במחירים וזה בדיוק מה שהם עשו והצליחו ואינטל הייתה חייבת למצוא פתרונות להוזלת עלויות המחשבים שלהם בהקדם. באותה תקופה הייתי מנכ"ל אינטל ישראל, טסתי לישיבת חירום באינטל העולמית בנושא. לאיש לא היה רעיון טוב. וקיבלתי החלטה להתנדב ולנדב את אינטל ישראל למשימה הנועזת, המניע להתנדבות היה כיוון שאינטל ישראל הייתה ארגון משני בתוך אינטל באותה תקופה, קיבלנו רק פרויקטי המשך, התאמות לשוק אך לא קיבלו את הפיתוח והייצור של המוצרים המובילים, אלה היו שמורים רק לסיליקון וואלי.
כשחזרתי לארץ וביקשתי מהעובדים לתת רעיונות. עברו שבועיים ולא הגיעו רעיונות מספיק טובים. כבר אחז בי היאוש, שני מהנדסים צעירים תפסו אותי לשיחת מסדרון, עם רעיון נועז דיו, רעיון שדרש ויתורים. במקום שהמחשב ירוץ יותר מהר, הוא ירוץ יותר לאט ואזיוקטן שטח המעבד ב50%. עד אותו זמן, כל פעם שהגדילו את המהירות שטח המעבד גדל, מה שתורגם לעלות נוספת לחברה ולגם לצרכן. ההצעה של המהנדסים הצעירים הייתה ללכת לכיוון ההפוך, במקום להגדיל את המהירות להקטין את הגודל של המעבד ולחסוך בעלויות. החלטתי ללכת על הרעיון ויצאנו לדרך.
כשכבר היינו קרובים לסיום הפרויקט, יצרן הזיכרון שעבדנו איתו החליט לפתע להעלות את המחירים, ובכך ניפץ את כל החיסכון של אינטל על המעבד. לא היה שום טעם להביא את המוצר לשוק. המעבד לא עמד ביעד שהוצב. וכך הוחלט לוותר על פרויקט של 3 שנים שעליו עבדו כמה מאות עובדים ועלותו כרבע מיליארד דולר. ניצבנו בפני שוקת שבורה, אחד המהנדסים היה יוצא חיל אוויר, והוא הציע שנעשה את מה שעושים בחיל אוויר הכי טוב – תחקיר. ולאחר תהליך מדוקדק שכלל בחינה של כל התקלות, הטעויות וגם הדברים הטובים שנעשו בדרך, הגענו למסקנה מפתיעה, ואפשר לומר לתגלית שלא חשבנו עליה וכנראה שגם לא היינו מגיעים לולא עשיית התחקיר. התגלית הייתה שאכן הצלחנו לחסוך ולהקטין את הגודל המעבד. אבל בדיעבד שמו לב שעל ידי הקטנת המעבד, גם תיבת החשמל קטנה ב-50 אחוז.
בעקבות התגלית הזו הבנו שיש לנו את המפתח ליצירת מחשב נייד יעיל, קל ונוח (יחסית לתקופה). המחשב נייד שהיה אז היה כבד, עב מותניים ובעל מסך קטן, רק 10 אחוז מהשוק קנו מחשב נייד, בעיקר ביפן ובעיקר מסיבות לוגיסטיות. לאותם מחשבים ניידים, שלא היו כל כך ניידים) היו בעיות חשמל והתחממות וזמן חיים נמוך של הסוללה, והפתרון של שאנחנו הצענו היה כמו כפפה ליד לאותן הבעיות, רק שאינטל לא התעסקה עם מחשבים ניידים, היא לקחה את המעבדים של המחשב השולחני ו"אילצה: אותם לתוך המחשב הניי. ההצעה של אינטל ישראל הייתה לעשות קו חדש של מחשבי נייד חדש, ולא כמו זה של שנות ה-90, אלא מחשב הרבה יותר דק, נראה כמו מחשבים ניידים שמזכירים את המחשבים הניידים של היום, לצד רעיון נוסף ומהפכני לא פחות של חיבור המחשב לרשת דרך תקשורת אלחוטית.
סוף מעשה היה שאינטל העולמית קיבלה את ההצעה, ולא רק זאת היא החליטה לעשות פיתוח מיוחד למחשוב הנייד מתוך מחשבה שזה יהיה קו מוצרים עתידי, הם קיבלו את התזה שלנו כי 50 אחוז של רכישות מחשב יהיה מחשבים ניידים. המציאות הייתה אופטימית עוד יותר וראינו כי 80 אחוז מהמחשבים הנרכשים הם מחשבים ניידים. יותר מהכול ההוכחה להצלחת המעבד החדש שלנו הייתה כאשר סטיב ג׳ובס יצר קשר עם אינטל וביקש לשלב את המעבדים של אינטל במאק.
ניסינו לעשות משהו שלא נעשה קודם, הדחיפה של מהירות המעבדים היה משהו שעשו בכל החברות בעולם, ודווקא ההליכה כנגד ההיגיון שהיה אז, לא היו מגיעים למכרה הזהב שהגיע בתצורה של מחשבים ניידים. ללכת למקום שאתה לא בדיוק יודע מה יהיה, יש לזה לא מעט יתרונות. הכישלונות שהביאו לייצר דברים שאף אחד לא חשב עליהם קודם. צריך להעז לעשות דברים ולא לחשוש מהכישלון, כי דווקא הוא יכול להביא להצלחה הגדולה בכמה מונים יותר מאשר ההצלחה המקורית אליה חתרת.