כלכלת העולם בימים אלו והמיתון הצפוי ב-2009 מביאים את שוק העבודה למצב, בו חברות נאלצות לקחת החלטות לא פשוטות ולהיערך בהתאם. חלקן נוקטות תהליכים של צמצום עלויות ובחינה מחודשת של ההוצאות. בחינה מחודשת כזו מביאה עימה החלטות מסוגים שונים, כשהקשה מכולן היא ההחלטה על פיטורי עובדים.
לצמצום בכוח אדם בארגון יש השפעה ניכרת בקרב העובדים המפוטרים והנשארים בארגון.
למנהלים בארגון שנאלצים לבצע תהליך מסוג כזה יש תפקיד לא פשוט כלל וכלל. מצד אחד, הם אלו שצריכים להתמודד עם שיקולים לא פשוטים ולהכריע, בסופו של דבר, מי יהיו העובדים המפוטרים. שיקולים אלו אינם עסקיים בלבד, וגם ככאלו, הם הסיוט הגדול ביותר של כל מנהל.
ההתמודדות הנוספת והלא פשוטה מגיחה בד בבד עם פיטורי העובדים, והיא מתמקדת בעובדים הנשארים. תהליך הפיטורים נותן את אותותיו גם על העובדים שנשארים בארגון, ועל כן יש מקום להתייחס בכובד ראש וברצינות יתרה לאלו.
בקרב העובדים הנשארים יש לצפות לרגשות של כעס, תסכול, צער וגם תחושות של רווחה. כעס יביא עמו ביקורת על תהליך הפיטורין, הן מבחינת הדרך בה החברה נקטה בתהליך הפיטורים והן מבחינת העובדים, אשר לגביהם הוחלט כי יפוטרו.
תסכול יכול לנבוע מתחושה של חוסר תקווה, חוסר וודאות וחוסר יכולת לראות תמונה ברורה ואופטימית על המצב.
צער נובע מהקושי לעכל את הפרידה מחברים לעבודה, וכן מהקושי להתארגן מחדש אל מול מציאות חדשה, שכוללת כמובן התקשרות מחודשת ושיתופי פעולה צוותיים וקבוצתיים במתכונת שונה. רוב האנשים, אל מול תחושת האיום, יחושו גם בתחושת רווחה על כי הם שרדו את המהלך, אם כי אלו מלווים בחששות שמא "אני הבא בתור".
חשוב ביותר לאפשר לעובדים שנשארים לפרוק תחושות אלו ולתת להן מקום לבוא לידי ביטוי.
יש לצפות שתהליך כזה אורך זמן ויש באפשרותם של המנהלים לסייע ולהביא לכך שתהיה לגיטימציה לתחושות אלו, מה שבסופו של דבר, יקדם את האינטרס של הארגון לחזור לעבודה במהירות האפשרית. כהנהלה - חשוב להראות לעובדים כי קיימת מודעות לתחושות הללו, והיא בהחלט יכולה להכיל אותן ולהתמודד עמן.
כדאי לקיים מפגש עם העובדים הנשארים, מייד עם תום מסירת ההודעות למפוטרים, ולהקדיש חלק ניכר מהזמן המיועד לפורקן מסוג זה ואף לעודד אנשים להתבטא. על-ידי כך, נוצרת באופן טבעי קבוצת תמיכה (כולם מרגישים פחות או יותר אותו הדבר) וכן מביאים להתגבשותה של הקבוצה ("כולנו באותה סירה") לקראת התקופה החדשה.
בד בבד עם מתן הלגיטימציה לתחושות שנדונו, יש להביא בפני הקבוצה תקווה ולהציג לה יעדים ברורים וריאלים, המתורגמים באופן אופרטיבי למשימות.
כמו כן, יש להציג מבנה ארגוני חדש התואם את ההתארגנות המחודשת של הארגון. למהלך מסוג זה חשיבות ניכרת על מורל הקבוצה.
הצגת מבנה, יעדים ודרכי פעולה עשויים להביא לידי התאוששות ותחושה שההנהלה "מושכת קדימה", תוך תכנון מדוקדק ומבלי לאבד את השליטה. רצוי להכין מצגת ולהתכונן היטב לשאלות שעשויות להישאל.
במפגש מסוג כזה יש מקום לשתף את העובדים בשיקולים שהנחו את ההנהלה להשאיר את האנשים המשתתפים במפגש, להביע אמון והערכה ביכולתם ובתרומתם האדירה לקבוצה ולחברה בכלל, ולסיים בתחושה חיובית המחזקת אותם ונותנת בידיהם את הכלים להתמודד עם התקופה הקרובה.
מפגש מסוג זה מהווה תחילתו של תהליך, ולא ניתן להסתפק בכך על מנת לעודד וליצור אוירה נעימה בקרב הנשארים.
המשך טבעי של התהליך טמון בריבוי פגישות אישיות, ב"מישוש הדופק" באופן ספונטני ובהקשבה אמיתית לצרכים שעולים אצל קבוצות העובדים.
כדאי להיעזר באנשים שנחשבים כמשפיעים יותר בקבוצה, גם על מנת לדעת כיצד חשים אנשים בקבוצה וגם כדי להעביר מסרים רלוונטיים.
