העצה הכי חשובה שיש להולי וויקס, מומחית לתקשורת במצבים קשים ובהתמודדות עם לחץ, לתת למנהלי חברות שצפויות לקיצוצים ולפגיעה עקב המשבר הכלכלי העולמי, כשהחברה שלהם עדיין שוהה באי-ודאות לגבי ההתפתחויות הצפויות היא "קודם כל עליך לגבש אסטרטגיה שקובעת איך מדברים". מדוע? כי "אם כל אחד בארגון יעביר את המסר באופן אחר", מסבירה וויקס, "ייווצרו שמועות ולחצים ואנשים יתחילו לפרש את מה שהתכוונת אליו. למשל, במקרים בהם עלולים להיות פיטורים יש למנהלי ארגונים נטייה להכחיש זאת ולהיות סודיים מאוד לגבי המידע האם אנשים יפוטרו. הנטייה לא לדבר על הפיטורים בבירור נובעת, בעיקר, מההרגל של אנשים לא להיות ישירים בנושאים כאלה, מתוך הנחה ששום טובה לא תצמח מלדבר עליו בגלוי.
"אבל, מבהירה וויקס - שתגיע לישראל כדי להשתתף בוועידת ישראל לעסקים ותיקח חלק במושב: ניהול תקשורת רב-ממדית בתרבות וחברה משתנים, "זה לא סוד שאנחנו נמצאים בתקופה בה משרות אובדות. כך שלהעמיד פנים שאף אחד לא תוהה על זה או לא שואל שאלות, זה לא אמיתי ולא מציאותי. לכן, אני מציעה שהבכירים בארגון יגבשו ביניהם את ההחלטה על מה תהיה השיחה בחברה, ביחס למה שעומד לקרות לכוח העבודה עקב המצב הכלכלי היום".
אם זו היתה חברה שלך, איך היית נוהגת?
"אם זה היה ארגון שלי הייתי אומרת, למשל, שהכל נשקל, שהכל נמצא על השולחן, וזה כולל גם את האפשרות של פיטורים או של מכירת החברה. כמנהל, אתה לא צריך להגיד ש-150 או 1,500 איש יפוטרו, כי אתה גם לא יודע את זה בשלב שעליו אנחנו מדברים. אבל גם לומר בוודאות שאף אחד לא יפוטר לא נשמע אמין. אם באמת תצליח לשכנע את עובדיך באמירה הלא-אמינה, שבוודאות במצב הזה אף אחד לא יפוטר ואחר כך תפטר, אתה פוגע באמינותך ובאמינות החברה שלך בצורה קשה.
"גם תשובת המנהלים המקובלת, 'אני לא מדבר על זה עד שנדע', יוצרת נטייה ללחץ ולא יוצרת את התגובה שהמנהל מצפה לה: 'אם אני אגיד שאני לא יודע, אנשים יחכו בסבלנות'. אני אומרת למנהל, דע לך שדווקא במילים האלה, אתה יוצר גל שמועות".
"בין להפחיד לבין להרגיע, ללא כיסוי"
מדוע אירוני בעיניך שמנהלים משלים את עצמם שהארגון ועובדיו יישארו עם תשובה סודית של "לא יודע" ויחכו בסבלנות?
"מה שאירוני ביחס לזה שמנהלים וארגונים שומרים על סודיות בנושא ולא אומרים שום דבר, הוא שהעובדים ממילא מוטרדים בזה. אין אפשרות שבמצב כלכלי כזה, כשכל החברות נמצאות בהשפעתו בצורה זו או אחרת, עובדים יישארו סבלניים עם סודיות. לכן, כמו בכל בעיה, אם מתעלמים ממנה היא הופכת לגרועה יותר.
"המסקנה היא שלא משנה עד כמה קשה הנושא, כדאי לדבר עליו ולא לתת לאנשים ליצור תסריטים משלהם, שהם יותר גרועים. זה גם גרוע מאוד למוניטין של החברה. כשאתה כמנהל אומר 'אני עדיין לא יודע', אנשיך חושבים שאין לך אסטרטגיה לטיפול במצב כה חשוב או שאתה מסתיר את האסטרטגיה הזו. עם הסתרה וסודיות אנשים לעולם לא יכולים לחיות".
אנא תני דוגמה לנזק שבאמירה מרגיעה שאינה האמת.
"אני מבינה את הסיבות של מנהלים לא לשתף במה צפוי, אבל זה לא מועיל לחברה. מקובל היום לומר, בקרב מנתחי הפוליטיקה שמדברים וכותבים על הבחירות האחרונות בין מקיין לאובמה, שהנקודה בה מקיין הפסיד את הקמפיין היתה כשהוא אמר 'יסודות הכלכלה שלנו חזקים'. מקיין רצה, כמובן, להיות מרגיע ומעודד, ואני גם לא יודעת אם הוא אומנם הפסיד בבחירות בגלל זה, אבל בוודאי שכולם משוכנעים שזה השפיע מאוד. לומר משהו מרגיע שאינו אמיתי ואינו אמין, הוא דפוס מקובל מאוד של בכירים שרוצים להיות מרגיעים ומעודדים, אלא שמה שהצד השני שומע, הוא שזה לא אמת וזה גם לא מציאותי. זה לא אומר שעלינו ללכת לצד השני ולהקצין את הפחדים של האנשים, כי כמובן שאף קיצוניות היא לא טובה - לא לשתוק ולהרגיע ולא להיות מי שמדליק חששות בקיצוניות. על מנהלים למצוא את דרך הביניים של ניטריליות".
מה יכולה היתה להיות אמירה ניטרלית אך אמינה במקרה של ג'ון מקיין והכלכלה האמריקנית?
"אם זו הייתי אני, הייתי אומרת 'המצב אומנם מעורר דאגה, ולטווח הארוך יש לנו את היכולת לפתור אותו. עם זה, בטווח הקצר נצטרך למצוא אמצעים רבים כדי לפתור אותו'. זוהי נקודת הביניים בין להפחיד לבין להרגיע, ללא כיסוי. זה גם ברור ונכון וזה לא ספציפי לנקודה זו. אנשים לא מחפשים לשמוע ממך תוכנית מפורטת, אלא תשובה על השאלה 'מה אני צריך לחשוב ולהרגיש בקשר לזה'".
למה אין טעם לחכות ולעדכן רק כשיש תוכנית מוגמרת?
"אני לא מתנגדת לתוכניות, אבל לא צריך להשאיר את השיחה הזו עד להשלמת התוכנית לארגון החברה, הפיטורים וכו'. לצערי, זה מה שעושות רוב החברות. העניין הוא שבינתיים האנשים שומעים שמועות, מפרשים חלקי משפטים ומייצרים שמועות חדשות. הסודיות עד להשלמת תוכנית יוצרת תקשורת אומללה במצבים קשים".
אם הנזק מאי-תקשורת במצבי משבר מוכח, איך זה שחברות לא מודעות לנזק הזה?
"חברות ומנהלים חוששים לעשות טעות ולתת מידע שיחזור אליהם ויפגע בהם. ואז הם נעשים זהירים. הם מושפעים, למשל, מעורך-דין שאומר 'תיזהרו לא לתת מידע שיכול לחזור אליכם כפגיעה', 'אל תדברו על דברים עד שנדע בבטחה', או מרואי-חשבון שאומרים, 'אנחנו עוד לא יודעים את המספרים המדויקים'.
"העניין הוא, שאנשים לא יכולים לסבול ואקום במידע בתקופה של לחץ, כך שאנשים ממילא יתפסו כל מידע, כל רכילות, ואם זה לא המידע המוסמך שנקבע אסטרטגית על-ידי החברה, זה יהיה מידע של שמועות מבהילות. כתוצאה מכך כל מנהלי הארגון מאבדים שליטה ומוצאים את עצמם מגיבים לשמועות, במקום לדבר על האסטרטגיה שלהם.
"לשמור על סודיות כזו פשוט לא עובד. זה היה עובד אם אנשים לא היו לחוצים ובאמת מחכים לתוכנית הסופית. אבל אנשים לא מגיבים כך, ולצפות שאנשיך בארגון יגיבו כך זה מנותק מהמציאות, היות שזה מתעלם מהרכיב של התגובה הפסיכולוגית והרגשית של אנשים בתקופת לחץ. מדובר כאן בתקשורת שהיא מחוץ לגבולות ההיגיון, ומנהלים לא אוהבים תקשורת כזו. לכן, במקרים רבים או שהם מתנגדים לה או שהם משתמשים בה בדלות".
"החשש מפני עשיית טעות מוביל לכישלון"
את עומדת בנחרצות על הצורך לעדכן תקשורתית, למרות הבנתך את חששם של מנהלים למסור מידע שיסתבר כטעות עבורם ועבור הארגון.
"החשש של מנהלים מפני עשיית טעות אומנם משפיע עליהם לבחור ביצירת מציאות אופטימית או בשמירה על סודיות. אבל זה מוביל לכישלון. לכן, האופציה שצריכה להיבחר היא לא של חשיפה מלאה של תוכניות מגירה, אלא של יצירת ודאות. זה הכרחי כשהקושי קיים, בתקופה כלכלית שמשפיעה על כל החברות, כמו היום".
מה תאמרי למנהל שיגיד שהחשש שלו מטעות כבד יותר מהחשש מפני סודיות שתוביל לחרושת של שמועות. מה הנזק הכבד שבסודיות שאין ממנו חזרה?
"האסטרטגיה שנקטה חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון במשבר הטיילנול - כשהיתה הרעלה מכוונת של תרופת הטיילנול בבתי מרקחת במדינה באופן מזדמן ומקרי, ואנשים מתו וכל המדינה היתה על הרגליים - היתה להיות לגמרי פתוחים בעניין הזה. כל דבר שהם שמעו או גילו דווח מיידית לציבור, דקה אחרי דקה, בזמן אמת. התוצאה היתה שאחרי המשבר הדרמטי הזה, ג'ונסון אנד ג'ונסון זכתה להיחשב ציבורית אמינה עוד יותר מאשר לפניו. זו דוגמה לניהול נכון של התקשורת בתקופת לחץ. יש כמובן הרבה מאוד דוגמאות הפוכות, של חברות שלא רצו לתת מידע עד שלא יהיו משוכנעות שהוא מדויק ומלא. מה שקרה בכל המקרים האלה הוא שאנשים הגיבו בגלים של שמועות. הדוגמאות האלו הוכיחו שוב ושוב שנוצרה פגיעה מהותית בחברה, במוניטין שלה, בנתונים הפיננסיים שלה ובכל מובן אפשרי אחר. לעומת זאת, ג'ונסון אנד ג'ונסון התחזקה מזה ועד היום נחשבת כדוגמה בנושא.
"צריך להבין, שאין דבר כזה היעדר מידע. אם בתקופת לחץ אתה לא נותן מידע, אנשים יפרשו אמירות שונות וימציאו מידע. אנשים לעולם לא יכולים לחיות בוואקום של מידע בתקופת לחץ".
"הרבה יותר קל להתאושש מטעות מאשר למנוע אותה"
מה עוד כדאי לעשות בצעדי התקשורת בתקופה כזו?
"עובדים עם כל מנהל על המסר שהוא יכול לתת ושאיתו הוא יכול להרגיש נוח ככל האפשר. זה, כדי שלא ייווצר מצב בו מנהל מחלקה אחד אומר 'שום דבר לא קרה, ההיפך, להערכתי נגייס עובדים', בעוד מנהל מחלקה אחר אומר 'אנחנו בצרות ויהיו פיטורים'. זה פוגע בלקוחות, זה פוגע בעובדים וזה פוגע בחברה".
האם מנהל יכול לצפות שבחברה שלו גל של שמועות יימנע עקב אישיותם של העובדים, נאמנותם לחברה או כל משתנה אחר שמאפשר לסוג מסוים של אנשים המתנה סבלנית עד למידע המוסמך, גם בתקופת לחץ ומשבר כלכלי חיצוני?
"לא. אין ואקום במידע בתקופת לחץ. צריך לקחת בחשבון שהשמועות אינן נולדות בגלל שאנשים רוצים לפגוע בחברה. אלא בגלל שזה הטבע האנושי לרצות מידע, כדי לדעת באיזה כיוון לחשוב ומה להרגיש.
"כשהנשיא האמריקאי רוזוולט דיבר אל העם ואמר, שהדבר היחיד שיש לנו לחשוש מפניו הוא הפחד, הוא דיבר אל האנשים שעמדו לפעול מתוך פחד. מה שרוזוולט אמר הוא, שתגובה מבוהלת היא מסוכנת עבורנו. הוא פנה לאנשים מתוך רצון שימצאו תחליף לפחד. והתחליף הוא לא אופטימיות, אלא מציאותיות. פנייה כזו מוערכת על-ידי אנשים במיוחד בתקופות של לחץ. לכן, זו האסטרטגיה הנכונה, גם אם אין בדברים שאתה אומר וודאות ובאמת בדרך כלל בשלב הזה אין וודאות ביחס למה שצפוי לחברה, לפיטורים וכו'.
"לכן, דבר עם עובדיך בפתיחות והתייחס לדאגות שלהם, גם אם מאוד לא נוח לך, כי בכל מקרה, הדאגות לא יתאדו גם אם לא תתייחס אליהן. זכור שאנשים לא מצפים לתשובות סופיות, שאף אחד לא יראה בך אחראי לזה שעדיין אין תשובות סופיות. הנוסח צריך להיות משהו בסגנון של, 'אני עדיין לא יודע מה צפוי, אבל זה מה שאני חושב' או 'הנה סצנריו אחד שאפשרי, והנה שני, ולזה אנחנו שואפים' וכדומה.
"אנשים יוותרו דואגים ואולי גם כועסים. אינך יכול למנוע מאנשים להרגיש רגשות לגיטימיים. אבל אתה מדגים דרך נכונה בתקשורת, דרך של 'להיות ברור וישיר ולא להחביא מידע או להטעות אנשים'. חשוב לזכור, שלאנשים יש זיכרון ארוך להטעיה. לעומת זאת, הם מוכנים לסלוח למידע שלא היה מדויק מתוך טעות. הטעיה במכוון כדי להסתיר או הונאה, הם בעלי המחיר הכבד ביותר, הן למוניטין שלך והן ליחסים שלך".
מה באשר לטעות בתום לב? מה הדרך הנכונה לתקן ולהתנצל כדי להתרומם ממנה?
"הרבה יותר קל להתאושש מטעות מאשר למנוע אותה. טעויות קורות תמיד. היכולת שלך להתרומם מהן, היא קריטית ליחסים שלך ולמוניטין שלך. אם עשית טעות בתום לב, זה נסלח. עם זאת, כדי שהטעות תיסלח מחויבים מספר צעדים: אם אני יודע שטעיתי ועכשיו יש בינינו בעיה, זה מחייב אותי להכיר בכך, וזה מחייב התנצלות שממנה הצד השני מבין שאני מבין מה עשיתי, וזה גם מחייב אותי לומר בישירות ובבהירות מה אני מרגיש ביחס לטעות שלי ומה אני הולך לעשות כדי לתקן אותה וכדי שהיא לא תישנה.
"הצרה היא שאנשים רבים לא מסוגלים להכיר בטעויות, למרות שהכרה בטעות מחויבת כדי לצאת ממנה. הכרה אמיתית בטעות נעשית בדרך שתיארתי. אם, לעומת זאת, אני מסביר למה עשיתי את זה מהסיבות הטובות שלי, ומהכוונות הטובות שלי, ולמה לא ידעתי ולא התכוונתי - אני לא עונה על הצורך של הכרה בטעות. הכרה אמיתית בטעות משמעה להכיר בהשפעה של הטעות שלי על האנשים סביבי.
"כשאני מדברת על התנצלות, היא צריכה לכלול את המילה 'אני' ולא להפנות את האצבע לאחרים. כי להכיר בטעות זה לא כמו להגן על הטעות. להכיר בטעות זה להכיר בפגיעה שגרמתי לאחרים באופן שהאחרים יגידו, 'היא מבינה מה שהיא עשתה'. המטרה בכך היא לתת לצד השני ביטחון שזה לא יקרה שוב.
"בדרך שמקובלת אצל אנשים רבים, שבה אני מסבירה למה עשיתי את הטעות מכל הסיבות הטובות שלי, ככל שאני מסבירה למה לא יכולתי לפעול אחרת וזו לא היתה אשמתי, אני למעשה אומרת שזה לא באחריותי וזה יכול לקרות שוב. כך שאם אני מתנצלת בפניך כך, תוך הסבר של הסיבות הטובות שלי שהובילו לטעות, התוצאה היא שאת חושבת לעצמך, 'אם זה מה שהיא חושבת על זה, די בטוח שזה יקרה שוב'. כך שהסבר כזה מביא לפגיעה נוספת של מי שעשה את הטעות, הן במוניטין שלו והן ביחסים שלו".
הולי וויקס
תפקיד: יועצת ומאמנת בנושא מו"מ במסגרת חברה שבבעלותה "הולי וויקס קומיוניקיישן", ומרצה בהרווארד בנושאי תמיכה פוליטית ומנהיגות
מגורים: בוסטון, מסצ'וסטס
עוד משהו: בשנה שעברה פרסמה את הספר "כישלון לתקשר: איך שיחות משתבשות ומה אתה יכול לעשות כדי להפוך אותן לנכונות", בהוצאת הרווארד ביזנס סקול
