אחד מאתגריו הקשים ביותר של מנהל הוא מסירת בשורות רעות - בין אם אלו קיצוצי שכר או עזיבתו של לקוח חשוב. להלן הדברים שמנהלים צריכים לעשות בכל אחד משלבי הבשורה - לפניה, דרך מסירתה והמעקב אחריה.
שלב ראשון: לפני מסירת הבשורה
שינויים מטבעם מעוררי חרדה, משום שהאיזון המוכר מופר והעתיד לא נראה בטוח. הנחיה ברורה וקונקרטית מצד דמות סמכותית, נותנת לעובדים תחושה שיש מישהו שמבין לעומק את ההתרחשויות ויוביל אותם בבטחה, דרך השינוי.
גם אם ההחלטה סופית, ישנה חשיבות רבה לאופן העברתה לעובדים, ואחד מתפקידיו של המנהל הוא לשמש מקור של תמיכה ובטחון.
לימוד ההחלטה היטב על ידי המנהל - מדוע התקבלה ומהן השלכותיה הצפויות על העובדים מבחינה אישית ומקצועית - יסייעו לו בהתמודדות עם תגובות כגון "מה אנחנו אמורים לעשות עכשיו?" או "כל העבודה ירדה לטמיון". לשם כך יש לתכנן פעולה ומומלץ אף לעשות זאת בשיתוף הגורם שקיבל את ההחלטה, לשם תיאום עמדות.
כחלק מתכנית זו, יש חשיבות רבה לקביעת המועד שבו תועבר הבשורה. יום-יומיים מספיקים כדי לעכל בשורות מהותיות, ומוטב לעשות זאת לפני סוף השבוע. לעומת זאת, כינוס העובדים ביום ראשון בבוקר יכול ליצור מצב שבו הם מתקשים לתפקד בהמשך השבוע, כשם שבשורה כזאת לפני יציאה לחופשת חג ארוכה תעכיר את האווירה ולא תאפשר פולו-אפ עם העובדים.
גם למקום ההתכנסות יש חשיבות רבה: חדר שיש בו תנועת אנשים, כחדר מכונת הצילום או פינת הקפה, לא יאפשר פרטיות ויקשה על ניהול נכון של הסיטואציה.
לבסוף, אם המחשבה על המעמד מעוררת לחץ, רצוי לערוך חזרות מול קולגה שסומכים על דעתה ושתוכל לסייע ולהתריע על נקודות חולשה, כמו שפת גוף המשדרת עצבנות, או מילים שכדאי להימנע מהן.
שלב שני: העברת הבשורה
חשוב לספק את "משפט המחץ" במהירות, ולאחריו להוסיף רק את הפרטים ההכרחיים, שכן הקדמה ארוכה מדי רק תגביר את המתח בקרב הנוכחים. משפט פתיחה כמו "אני בטוח שזה שוֹק גדול לכולכם, אבל...", הוא אמנם תמציתי - אך די בו כדי לשדר הזדהות.
מוטב להימנע מהסבר מפורט על הסיבות שהובילו לקבלת ההחלטה, ולא להישמע מתנצל.
יש להעביר את תכנית הפעולה העתידית, לעודד שאלות, ולאפשר לעובדים לבטא את רגשותיהם, אף אם הם קשים. במקביל, חשוב למנוע התדרדרות של הסיטואציה למצב כאוטי וחסר שליטה.
ניהול שגוי של שלב קריטי זה יכול ליצור תסיסה בקרב העובדים, ויש להיערך לכך ברגישות. למשל, משפט כגון:" אני מצטער שאינני יכול לסייע לכם" עלול לתת תחושה שהמנהל חסר אונים בעצמו, ואילו משפט כמו "אני כאן כדי לסייע לכם לעבור את זה" נותן לעובדים תחושה שיש להם עוגן.
יש להפגין אמפטיה, אך לשמור על שלווה ועל ארשת ביטחון. זהו, בעצם, המפתח להצלחת התהליך. בתום השיחה יש לערוך סיכום ובו לחזור על תכנית הפעולה שהתקבלה, לסכם את הציפיות לעתיד ולהזכיר את הביטחון ביכולתה של הקבוצה לעבור זאת על הצד הטוב ביותר.
חשוב להכיר בקשיים שעלו מצד אחד: "אני חש שאתם מרגישים שכל העבודה ירדה לטמיון", אך מצד שני יש להוסיף התייחסות פרקטית ומעודדת לסיכום.
שלב 3: מעקב
התהליך אינו תם משהועברה ההודעה. עובדים יגיבו בקשת רחבה של תגובות - הסתגרות, עוינות או ירידה במוטיבציה הפנימית. על המנהל להיות ערני ומוכן לשאלות, ולשדר לעובדים שדלתו פתוחה.
רצוי לזמן כל עובד לפגישה אישית במהלך היומיים שלאחר מכן, ולבחון כיצד השפיעה עליו הבשורה. מומלץ לפתוח את השיחה בנימה אישית אוהדת, למשל: "מה שלומך? איך אתה מרגיש יומיים אחרי?", ולהפגין רצון לעזור בהתמודדות.
משבר הוא הזדמנות פז לחיזוק הקשר עם עובד, משום שהוא מאפשר למנהל להוכיח את יכולותיו כמנהיג הקבוצה, כזה שניתן לסמוך עליו שיוביל גם בתקופות קשות. לכן, חשוב לעמוד בהבטחות שניתנו להמשך העבודה, ולהמשיך לתקשר בבהירות כל שינוי שמתקבל.
