המנהל הישיר הוא החוליה האחרונה בשרשרת גיוס עובד לארגון, אחרי שזה האחרון עבר את רכז הגיוס והגיע אליו כדי שיכריע סופית לגבי התאמתו לתפקיד.
יהרג ובל יעבור
מכיוון שהעובד אמור לעבוד תחת אותו מנהל עליו לבדוק גורמים שבעבורו, אישית ומקצועית, הם בגדר "ייהרג ובל יעבור".
הבה ניקח כדוגמא תפקיד שבו חיוניים עומק ודקדקנות (ולא הספק ויעילות), ומנהל ביקורתי שחשוב לו שהעבודה תתבצע בלי סטיות לעניינים שוליים. במקום לשאול על תכונות אלה באופן ישיר ולקבל תשובה שמהותה ריצוי השואל, עדיף לומר למועמד לדמיין סרגל, שבצדו האחד שיטת עבודה מעמיקה ואיכותית, ובצדו השני שיטה מבוססת הספק ועמידה בזמן. ולבקש ממנו שימקם את עצמו בקרבת אחד מהצדדים (תוך שלילת האפשרות להתמקם באמצע).
מאחר שכל תשובה שתיבחר היא חיובית ומתקבלת על הדעת, יש להניח שהמועמד לא יחשוש ויבחר ביושר לב, באפשרות המתאימה לו - ממנה ניתן להסיק אם סגנון ההתנהלות שלו מתאים לצרכי התפקיד.
כדי לבחון התאמה לדרישה לריכוז בעבודה, אפשר לשאול אותו, לו היה מנהל בעצמו איזה מבין שני עובדים היה בוחר: אדם חברותי ונעים הליכות שחשוב לו לשוחח עם אנשים בסביבתו, לעתים על גם חשבון זמן עבודה והעבודה עצמה, או אדם מופנם המרוכז רק בעבודה ולא בעניינים חברתיים. אם ישיב שקשה לו עם אנשים שמרבים לפטפט ולא מתרכזים בעיקר, תבין שהוא בעצמו לא כזה.
לבחינת ההתמודדות שלו עם סביבה של סמכות וביקורתיות, שאל: "בהנחה שאין עובד מושלם, איזו ביקורת נשמעה כלפיך ממנהלך הקודם?". מתשובתו תלמד על יכולתו להתמודד עם ביקורת, וגם על תכונות נוספות שלו. אם, לדוגמה, ישיב שהושמעה כלפיו ביקורת על היותו חסר סבלנות כלפי קולגות בעלי קצב עבודה איטי משלו, ויוסיף וגיד שלמד מביקורת זו, תקיש כי הוא מכיל ביקורת וצומח ממנה, ותוכל ללמוד עליו שהוא זריז ותקתקן, ובעל נטייה לחוסר סבלנות.
התאמה לצוות
רכז כוח האדם לא מכיר את הצוות מבפנים ולכן בחינת האפשרות להשתלב בצוות העובדים, שהיא גורם משמעותי בשיקולי קבלת עובד לתפקיד, מוטלת על המנהל הישיר.
לדוגמה, יתכן שיש בצוות אדם כוחני ומוביל שחברי הצוות מורגלים לנוכחותו.
אם המועמד כוחני גם הוא, הדבר עלול להוביל למלחמה בין השניים, יופר האיזון בצוות, ותהיינה השלכות על אפקטיביות העובדים.במקרה זה אפשר להשתמש ב"טכניקת הסרגל" - הצגת שתי אפשרויות המייצגות שני קטבים חיוביים - ולשאול היכן האדם ממקם את עצמו ביניהן, במקרה זה: כמוביל וכמנהיג, או כפשרן שיחסים טובים חשובים לו יותר מאשר סיום משימה בשלמות.
גם שאלות פתוחות יעשו את העבודה. למשל, אם אנשי הצוות שאליו הוא אמור להצטרף קורקטיים ומרוחקים זה מזה, יש לשאול: אם היה יכול לבחור את האנשים בצוות שלו, מה היו המאפיינים שלהם ואיזה יחסים היה רוצה שיתפתחו ביניהם. אם בתשובתו מדגיש המועמד שחשובה לו המשפחתיות והקרבה האנושית, קרוב לודאי שיחוש תסכול בצוות מהסוג שאליו הוא אמור להצטרף.
התאמה ללקוחות
במקרה שהמועמד מיועד לתפקיד שכרוך בקשר עם לקוחות, לא די בכך שרכז משאבי האנוש מצא שהוא בעל תודעת שירות וניסיון מתאים. מנהל מכיר את הלקוחות שלו: אולי קיימת לקוחה אחת חסרת סבלנות שדורשת מענה מיידי, ולקוח אחר הוא אדם פתוח למדי שמתחבר רק לאנשים שמדברים בשפתו. כדאי לבדוק את התאמתו לטיפוסים.
יש לפרוש בפניו תיאור של שני לקוחות, בעל מאפיינים הפוכים, ולשאול איזה מהם יעדיף. אחר תוכל להעלות בפניו סיטואציה שאופיינית לקשר עם הלקוח שבחר, ובקש לדעת איך היה מתנהג. מתשובתו תוכל להסיק על רמת ההתאמה של המועמד ללקוחות החברה. אם יראה התאמה לצרכי הלקוח ולאופי שתיארת אודותיו, ואם יספק תשובה ספונטנית ונינוחה, הדבר ירמז על יכולת התמודדות טובה עם אותו לקוח.
התאמת המועמד מבחינה מקצועית
רכז כוח האדם לא מכיר לעומק את התחום המקצועי, ומתייחס בעיקר לדיווחו של המרואיין על עצמו, ולתעודות שהוא מעיד שיש לו. לכן, כדאי לבחון אם הידע המקצועי אכן מספק, ואם מצביע על יכולות ישימות ופרקטיות.
כדאי להבחין בין ידע לבין ניסיון מעשי בעבודה. לשם כך מציגים מצב שכיח בתפקיד, ומבקשים לתאר כיצד היה נוהג לו נתקל בו בעבודתו.
למשל, כיצד היה מתמודד עם לקוח לא מרוצה (למועמד לניהול תיקי לקוחות), איזה טכנולוגיות היה מציע למי שמבקש פתרון לניהול מידע מסוג מסוים (למועמד לניהול פרוייקטים בתחום IT), מה התנאים העקרוניים שבהם היה מסכים לעשות הנחה ללקוח חדש (למהל שיווק או מכירות) וכיוצא באלה.
לקראת השבוע הבא
מצב שכיח בשלב הסופי של מיון מועמדים הוא שלמנהל הישיר מגיעים שלושה שעברו את כל שלבי הסינון הקודם. בשבוע הבא אציע שיטה נוחה לבחינה והשוואה בין מועמדים סופיים.
