משוב הוא תגובת הערכה המועברת על ידי אנשים בחיי היומיום האישיים והמקצועיים ככלי ניהולי מכוּון, או באופן טבעי בתקשורת הבינאישית. בכוחו לייעל תקשורת, להגדיר ציפיות, למנוע אי-הבנות ביחסי העבודה, ואף לעצב התנהגות וליצור שינוי.
עיתוי המשוב צריך להיות סמוך להתרחשות ההתנהגות בסיום פרויקט או בעת ביצועו, מה שמותיר את המנהל עם "אצבע על הדופק" ומאפשר שינוי בזמן אמת. אפשר להעבירו כבדרך אגב תוך הפעילות השוטפת, או במסודר בפגישה, ואפשר לקיימו בשיחת הערכה הקבועה בלו"ז השנתי של הארגון.
משוב של מנהל לעובד בכל אחד מהעיתויים והדרכים הללו הוא כלי ניהולי חשוב, אך רגיש ומורכב, ולהלן כמה כללים לניהולו:
מנדט ל"מישוּב"
משוב יכול להינתן על ידי קולגה או מנהל, כהבעת דעה בלתי מתוכננת או כניסיון לסייע לחבר בעת זיהוי טעויות בפעילותו. הבעיה היא שעובדים מתקוממים ממשוב שניתן מדמות שאינם כפופים לה או שאין לה בתפיסתם "מנדט" לכך, והכוונות הטובות יורדות לטמיון.
לכן, יש להיזהר מ"מישוּב" אחרים, ולדאוג שיינתן מבעל הלגיטימציה: מנהל לכפיפיו הישירים, מנהל בכיר למנהלים אחרים או לכפיפיהם, יועץ חיצוני לדרג הניהולי, וכיו"ב.
אם בכל זאת מנהל בארגון מזהה מצב המצריך ביקורת לעובד שאינו בסמכותו, עליו לפנות למנהל הישיר של העובד ולהעיר את תשומת לבו, או לבחור בדרך דיפלומטית יותר: להעלות את הנושא בישיבת החברה הקרובה בצורה כללית (מבלי שיזוהה שהביקורת מכוונת לאדם מסוים).
למשל, אם התכוון להעיר לעובד בצוות הלקוחות על הארכת יתר בשיחות טלפון עם לקוחות, יוכל לומר: "אני רוצה להעלות את נושא משכי הזמן בשיחות עם לקוחות", ולהזכיר לנוכחים את חשיבות העניין. מכך יפיק גם תזכורת ממריצה לכלל העובדים, וגם משוב עקיף לעובד.
חשיפת יעדי השיחה
נניח שהמנהל מהדוגמה הקודמת הפנה את תשומת לב הקולגה שלו לשיחות הארוכות שעובדו מנהל, וכעת ירצה הקולגה להעביר משוב לעובדו. המשוב יכול להתנהל במסודר או בדרך אגב, אך בכל מקרה הוא צפוי לעורר תחושת איום והתנגדות לביקורת, בצורת התקפה חוזרת או בריחה מהתמודדות.
מאחר שקשב ושיתוף פעולה מצד העובד חשובים למציאת פיתרון וליצירת שינוי, כדאי שהמנהל יגדיר כבר בתחילת השיחה את יעדיה. בנימה נינוחה הוא יכול לפתוח: "קראתי לך כי חשוב לי לדבר על חשיבות פינוי קווי הטלפון בחברה כשלנו". כעת, לאחר שנמחקו אצלו סימני השאלה, רבים הסיכויים שהעובד יתפנה להקשיב לדברים שייאמרו בהמשך.
הבנה במקום האשמה
כעת העובד פנוי להקשיב, אך לא די בהפניית תשומת לבו ליעדי השיחה. כדי להגביר מוטיבציה לשיתוף פעולה, אסור שהדברים ייאמרו בצורה מאשימה ואישית מדי, כדוגמת: "יש לי בעיה איתך בנושא הזה", או "אתה חייב לשנות את התנהגותך בעניין". גישה כזאת תגרום לו להתנגד, לברוח מאחריות או להסתגר.
כדאי לתאר לעובד את התנהגותו בצורה אובייקטיבית ולא שיפוטית, ולשאול אותו לנסיבותיה. מתשובתו יכול להתברר שמדובר במקרה נקודתי, או שהמנהל עצמו אשם בהתרחשותו. בכל מקרה, גם אם לא סופקה תשובה שכזאת, על המנהל להביע הבנה: "אני מבין שקשה לקצר בשיחות עם לקוחות, במיוחד לקוחות קשים או שרוצים לדבר", או: "אני מבין שכוונותיך טובות".
בשלב זה רצוי לגבות את הביקורת בתזכורת אודות חשיבות הדבר, ברמה הכוללת: "חשוב לעבוד על קיצור משך השיחות לטובת פינוי הקווים בחברה עמוסה כשלנו". כך נמנעים מהאשמה ישירה, והעובד מקבל את הדברים בצורה מערכתית ולא אישית.
תוכן והיקף הביקורת
עובד מסוגל לקלוט כשלושה מסרי ביקורת. מעבר לזה הוא עלול לחוש שתִפקודו פגום מהיסוד, ואז מטרת המשוב אינה מושגת. לכן, חשוב להגביל את היקף המשוב, להתמקד בנקודות החשובות והניתנות לשינוי, ולא לאפיין את העובד כבעייתי באישיותו ובמהותו, אלא לגעת באופני ההתנהגות הבעייתיים.
לצד הביקורת יש להציע חלופות התנהגותיות, ולאפשר לעובד להעלות פיתרונות בעצמו. הדבר יגביר את אחריותו לשינוי. לדוגמה, המנהל יכול לשאול: "מה אתה מציע לעשות כששיחה נוטה להתארך?", להציע: "בוא נחשוב יחד מה אפשר לעשות לקיצור משכי השיחות", או לייעץ כיצד להימנע משיחות ארוכות.
לבסוף, על המנהל להזכיר לעובד שהוא כאן בשבילו לכל קושי או סיוע בעניין האמור.
לסיכום: "מישוּב" יתר
"מישוּב יתר" יכול להוביל לתחושת רדיפה מצד העובדים, ולקהוּת תשומת לבם לביקורת, ולכן, לא כל טעות שנעשתה תגרור משוב. אם בכל זאת המנהל חש חובה להגיב על טעויות נקודתיות, עליו לעשות זאת במייל או בשיחת מסדרון, ולשמור את הנושאים הרי-הגורל למשובים המעוגנים בפגישה או בשיחות ההערכה.
