לפעמים נדמה שהכל בחברה קורס: המשקיע נעלם, הלקוחות בורחים, הכסף עומד להיגמר והעובדים וההנהלה שמרגישים שמשהו לא בסדר מתחילים לחפש בחוץ. משבר כזה התוקף מכל הכיוונים יכול בקלות להביא לסגירת חברות אם מתעקשים להמשיך באותה הדרך.
"משבר רב ממדי הוא שעת מבחן למנהיגות המנכ"ל", אומרת סיגל שביט, פסיכולוגית ארגונית, מחברת הספר "אומנות המנכ"לות", "עליו לפעול בצורה מהירה ובכמה זירות בו זמנית כדי שהמצב לא ידרדר. חשוב להעביר מסר שיש מי שמנווט את הספינה ברמה התפעולית והפסיכולוגית. המנכ"ל צריך להקים חמ"ל עם נציגי המחלקות המעורבות לשם הערכת סיכונים מול מציאות משתנה, לשמור על תקשורת שיתופית ושקופה, לשדר אמפטיה ולפעול באופן אקטיבי כלפי מי שנפגע וכמובן להפיק לקחים לאחר שהמצב חזר לשליטה. זו הזדמנות לשינוי ושדרוג הפעילות בארגון". מנכ"לים שפעלו כך, היא אומרת, היו פתוחים לשינויים מהירים וסיגלו גמישות מחשבתית הם אלה שהפכו את המשבר להזדמנות.
חברת יואפי המייצרת פלטפורמה שחיברה בין משתמשים ואפליקציות על בסיס למידת הצרכים של המשתמשים, חוותה דבר שכזה לפני שלוש שנים, כשהייתה בתנופת מכירת של 70 מיליון דולר וצוות של 200 עובדים. בנקודה מסוימת האפליקציות שעליהן נסמכו לאיתור משתמשים נחסמו בחנויות האפליקציות של אפל וגוגל, ובהמשך גם על ידי פייסבוק. "ההכנסות החלו להידרדר, ואיתן נעלמו הרווחים", אומר משה וקנין מייסד ומנכל יואפי, "בחברה כולם הפכו יותר עצבניים, החיוכים נמחקו, וגם משקיעים החלו להעלם ולהתחמק".
לדבריו הרווחים הקודמים סייעו להם להחזיק את הראש מעל המים אבל היה צורך בשינוי חשיבה ומהר: "פיטרנו עובדים כדי לעצור את שריפת המזומנים אבל החלטנו להמר על תחום חדש מאוד שהרבה היו סקפטיים לגביו - ריטרגטינג במובייל, כלומר סיוע למותגים בינלאומיים גדולים ובינוניים להגיע למשתמשים שכבר הורידו את האפליקציה, ולהחזירם לפעילות באמצעות טכנולוגיה חכמה". הסיכון השתלם. ההכנסות החלו לצמוח שוב וב-2021 הגיעו ל 30 מיליון דולר. "בשנתיים הקרובות אנחנו צפויים כבר לקצב הכנסות (arr) של 100 מיליון דולר".
שינוי מוצר כזה התבצע גם במועדון אשמורת, המבוסס על מכירה פיזית של מוצרים, אבל בזמן הקורונה, כשזו לא הייתה אפשרית, הספקים, הלקוחות והשוק התחילו להבין שהמועדון איבד מהרלוונטיות שלו והפעילות הכלכלית נעצרת והמועדון עלול היה להיסגר תוך ימים ספורים.
"אנחנו עובדים בתעשייה פרונטלית, עם אוכלוסייה שלעתים היא אוכלוסיית גמלאים בוגרת שצורכת תכנים באופן מסורתי", מציין ארי שטיינברג, מנכ"ל מועדון אשמורת מבית הסתדרות המורים, "לפני כשנתיים הכל נסגר, לא היו ספקים, כמעט ונאלצנו לשלוח את כל העובדים לחל"ת. היינו על סף ירידה של עשרות אחוזים בהכנסות החברה - ההכנסות ירדו מ-50 מיליון בשנה בתחום ההופעות והאטרקציות ל-0 שקלים".
החברה החלה לחפש מוצרים אחרים לגמרי. "מצאנו תחומים חדשים שרלוונטיים לאון-ליין והנגשנו תכנים גם לאוכלוסיות שלא רגילות לשימוש ברשת. פתחנו למשל קורסים לאימונים ותזונה נכונה בלייב, רכש באתרי סחר עד הבית ועוד. כדי לשמור על העובדים הקמנו ביום אחד מערך של מתן שירות בוואצאפ וברשת במקום מוקדים אנושיים ואימצנו מודל עבודה היברידי. פתחנו גם במו"מ מהיר עם ספקים חדשים ורכשנו מוצרים חדשים שלהם שלא היו רלוונטיים קודם והפכו עכשיו רלוונטים אפילו לגמלאים".
אבל מה קורה כשאי אפשר לשנות את המוצר ולהתאימו וגם אי אפשר לעבוד מהבית? חברת טורבוג'ן, חברה הנדסית המפתחת טורבינות הממירות גז לחשמל ואנרגיה, אחראית על מוצר פיזי, מורכב וכבד שמיוצר במעבדות החברה עצמה. "בסגר הראשון המשרדים נסגרו וכל העובדים נאלצו לעבוד מהבית", אומר ירון גלבוע, מנכ"ל טורבוג'ן, "היינו אז סטארט-אפ צעיר, הנדרש לעמוד ביעדיו מול המשקיעים והפסקת הפעילות הייתה גורמת לפיגור משמעותי בפרויקט. החברה נערכה בצורה מהירה לחלק את העבודה בין הבית למשרד והשגנו אישור עסק חיוני ומי שיכול עבד מהבית. במקביל, הגשנו שתי בקשות למענקים מהרשות לחדשנות וקרן בירד, מהלך המצריך השקעה רבה בתשומת לב הניהולית למרות הקושי עקב הריחוק מהמשרדים והמעבדה".
"היינו צריכים לעמוד בדרישות בוחני הרשות לחדשנות וקרן בירד להוכחת היתכנות הטורבו גנרטור הנמצא במעבדות החברה ולהיערך למציאת שותף אסטרטגי בארה"ב להתקנת המערכת הראשונה בניו יורק", הוא ממשיך, "החברה זכתה באישור תוכנית מענקים של כ-14 מיליון שקלים מהרשות לחדשנות וכשני מיליון דולר מקרן בירד. בסיום הסגרים החזרנו גם את העובדים לפעילות, בהדרגה, כדי לא לסכן את העובדים המבוגרים הרבים אצלנו מעל גיל 70-80".